Die Unternehmenskultur – das Element schlechthin, das letztlich darüber entscheidet, ob Sie Ihre Nachhaltigkeitsziele erreichen oder nicht

Zusammenfassung:

• Unternehmen sind nur dann in der Lage, einen nachhaltigen Wandel voranzutreiben und innerhalb der Belastungsgrenzen unseres Planeten zu agieren, wenn sie auf eine solide Nachhaltigkeitskultur bauen.
• Wenn ein Unternehmen jedoch im Kern Veränderungen scheut, wie es bei so vielen der Fall ist, werden seine Nachhaltigkeitsmaßnahmen wohl kaum erfolgreich sein oder nur zu geringen Verbesserungen führen. 
• Vor dem Hintergrund der Umweltkrise bedeutet Resilienz, den Wandel zu akzeptieren. Nachhaltigkeit wird nur dann ein Eckpfeiler der Geschäftstätigkeit von Unternehmen, wenn sie die Bereitschaft zum Wandel in ihrer Unternehmenskultur und in ihren Geschäftsstrategien verankern. 
• Beim Versuch, die Unternehmenskultur zu verändern, müssen Führungskräfte zunächst die bestehende Kultur analysieren und beschreiben und die Schlüsselelemente ausmachen, die für das Scheitern von Changemanagement-Initiativen verantwortlich sind.
• Es ist Aufgabe der Führungsebene deutlich zu machen, dass Nachhaltigkeit eine Priorität ist, die finanziellem Erfolg, betrieblicher Effizienz, Gesundheit und Sicherheit usw. gleichgestellt ist. Zu diesem Zweck ist es erforderlich, die Ziele im gesamten Unternehmen zu kommunizieren, Schulungen und Weiterbildungsmaßnahmen anzubieten, Nachhaltigkeit in die Entscheidungsfindung einzubeziehen und dafür zu sorgen, dass alle Mitarbeitenden des Unternehmens wissen, wie sie einen Beitrag zur Nachhaltigkeitsagenda des Unternehmens leisten können.

Dies ist der erste Teil einer zweiteiligen Artikelreihe, in der die Rolle der Unternehmenskultur für den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens bei der Umsetzung seiner Nachhaltigkeitsziele untersucht wird.

Mit Blick auf die immer knapper werdende Frist für die Halbierung der Emissionen bis 2030 gewinnen die Unternehmen bei Ihren Bemühungen, die Erderwärmung auf 1,5 °C zu begrenzen, immer mehr an Dynamik. Viele stellen jedoch schnell fest, dass Nachhaltigkeitsstrategien und wissenschaftlich fundierte Ziele – selbst die ambitioniertesten – allein nicht ausreichen, um einen bedeutenden Wandel herbeizuführen.

Unzureichende Investitionen, isolierte Denkansätze, Inkrementalismus, übermäßige Vorsicht und veraltete Geschäftspraktiken sowie finanzielle Erwartungen – alles Symptome einer veränderungsscheuen Kultur – bremsen Unternehmen aus. Dies sind Symptome einer veränderungsscheuen Unternehmenskultur – und ein Beweis dafür, dass es bei der nachhaltigen Transformation auf die Unternehmenskultur ankommt – und zwar in hohem Maße. Die Unternehmenskultur prägt Verhaltensweisen, gestaltet Prozesse und beeinflusst das Engagement der Mitarbeitenden.

Wenn Ihre Unternehmenskultur nicht mit Ihren Zielen übereinstimmt, wird es unmöglich sein, die Veränderungen auf den Weg zu bringen, die Sie benötigen, um Ihr Unternehmen zukunftssicher aufzustellen und innerhalb der planetaren Belastungsgrenzen zu wirtschaften.

Crashkurs zur Unternehmenskultur

Die Unternehmenskultur hat einen derart starken Einfluss, dass sich selbst die klügsten Führungskräfte ihr gegenüber machtlos fühlen können. Viele ignorieren sie komplett oder akzeptieren sie als ein Phänomen, auf das sie keinen Einfluss haben und umgehen sie. Es ist bekanntermaßen schwierig, negative Komponenten der Unternehmenskultur zu verändern, und ihre positiven Komponenten sind äußerst zerbrechlich. Doch was versteht man genau unter diesem Begriff?

Unternehmenskultur begründet und untermauert die Erwartungen an die Werte eines Unternehmens und die Art und Weise, wie Dinge gehandhabt werden sollten. Sie beschreibt die Einstellungen, Werte, Erwartungen und Verhaltensregeln, die vorschreiben, was geschätzt wird und wie etwas getan werden sollte.

Edward T. Hall verglich sie bekanntlich in seinem Buch Beyond Culture mit einem Eisberg, der aus sichtbaren und unsichtbaren Elementen besteht. Allein bei einer kurzen Suche stoßen Sie auf Hunderte von Auslegungen seines Konzepts. Im Grunde genommen gibt es das, was unmittelbar sichtbar ist (die Oberflächenkultur), und das, was im Inneren erlebt wird (die Tiefenkultur).

Natürlich lässt sich die Oberflächenkultur am leichtesten verändern. In den meisten Fällen können Veränderungen in diesem Bereich problemlos vorgenommen werden. Die Veränderung der Tiefenkultur gestaltet sich allerdings deutlich komplizierter. Sie kann zu einem langwierigen, mühsamen Prozess werden. 

Stellen Sie sich eine Umstrukturierung vor, bei der eine Person, die als ausgewiesene Fachkraft für einen bestimmten Prozess bekannt ist, in eine völlig andere Rolle wechselt. Wie lange wird sich diese Person noch mit Fragen aus ihrem früheren Aufgabenbereich auseinandersetzen? Wahrscheinlich viel länger, als für den Übergang vorgesehen ist. Das Gedächtnis von Kulturen ist langlebig und sie sind von Natur aus veränderungsscheu – die Frage ist nur in welchem Maße.

Es ist nicht einfach, aber es ist möglich, Ihre Unternehmenskultur zu verbessern – und das müssen Sie auch, wenn Sie Ihre Nachhaltigkeitsziele erreichen wollen.

Was versteht man unter Nachhaltigkeitskultur, und wie sieht sie aus?

Die Nachhaltigkeitskultur eines Unternehmens beschreibt, welche Annahmen die Mitarbeitenden über die Ziele, Werte, Einstellungen und Erwartungen des Unternehmens in Bezug auf die Nachhaltigkeit haben. Ob Sie sich dessen bewusst sind oder nicht, Ihr Unternehmen hat bereits eine bestimmte Unternehmenskultur. Eine Vielzahl von Faktoren ist dafür ausschlaggebend, wie sich diese Kultur manifestiert: die Einstellung der Führungskräfte, das Vorhandensein (oder Fehlen) von Rechenschaftspflichten und die Art und Weise, wie die Mitarbeitenden ihre Rolle bei der Umsetzung des Wandels verstehen.

In einer ausgeprägten Nachhaltigkeitskultur sind alle Beteiligten davon überzeugt, dass Nachhaltigkeit ein Muss ist, und die Mitarbeitenden verhalten sich in einer Weise, die diese Überzeugung verdeutlicht. 

• Das Unternehmen hat eine klare Nachhaltigkeitsvision, die das gesamte Unternehmen durchdringt und jegliches Handeln, sowie die Ziele, Strategien und Werte, die dieses Konzept verwirklichen, beeinflusst und lenkt.
• Die Tatsache, dass es im Unternehmen eine klare Vision, Strategie und Zielsetzung gibt, vermittelt den Mitarbeitenden, unabhängig von ihrer Rolle im Unternehmen, dass Nachhaltigkeit eine Priorität ist, die finanziellem Erfolg, betrieblicher Effizienz, Gesundheit und Sicherheit usw. gleichgestellt ist – und keine Option. Das bedeutet, dass sie weder die erste Sache ist, die in schwierigen Zeiten auf der Kippe steht, noch die erste, die zugunsten anderer Ziele von der Tagesordnung gestrichen wird.
• Als Toppriorität lässt sich das Thema Nachhaltigkeit leicht auf jeder Ebene in den Entscheidungsprozess einbinden und beeinflusst alles – angefangen bei der Geschäftsstrategie bis hin zu den KPIs und Leistungszielen im gesamten Unternehmen. 
• Die Mitarbeitenden im Unternehmen sind voll engagiert und wissen, wie sie einen sinnvollen Beitrag zur Förderung der Nachhaltigkeitsagenda des Unternehmens leisten können.
• Nachhaltigkeit spielt beim Onboarding sowie beim Lernprozess und der Entwicklung eine entscheidende Rolle.

Ist die Nachhaltigkeitskultur in einem Unternehmen nur schwach ausgeprägt, wird sie als unwichtig oder unwesentlich angesehen. 

• Es kann sein, dass leitende Angestellte die Existenz des Klimawandels leugnen.
• Möglicherweise gibt es weder eine Nachhaltigkeitsvision noch eine Nachhaltigkeitsstrategie. 
• Das Team für nachhaltige Entwicklung könnte isoliert, unzureichend finanziert und allgemein missverstanden sein.
• Vielleicht fehlt es in den einzelnen Teams an Verantwortung und Kapazitäten, um sich angemessen mit Fragen der Nachhaltigkeit zu befassen.
• Den Mitarbeitenden ist in diesem Fall nicht klar, warum Nachhaltigkeit für das Unternehmen wichtig ist – und sie wissen vielleicht nicht einmal, ob es eine Nachhaltigkeitsstrategie gibt.

Eine solide Nachhaltigkeitskultur schafft die Voraussetzungen für einen Wandel. Ist die Nachhaltigkeitskultur eines Unternehmens dagegen nur schwach ausgeprägt, behält es den Status quo aufrecht.

Doch was geschieht, wenn die allgemeine Unternehmenskultur in ihrer grundlegendsten Form nicht für die Entwicklung einer starken Nachhaltigkeitskultur geeignet ist? Was tun, wenn sich Unternehmenskulturen nur langsam verändern lassen, ein Wandel aber dringend erforderlich ist? 

Es ist möglich, diesen Wandel herbeizuführen. Allerdings bedarf es dazu einer tiefgreifenden Selbstbeobachtung und umfassender, grundlegender Maßnahmen.

Am Anfang der Transformation steht eine transformative Kultur

„Kultur isst Strategie zum Frühstück“, wie der renommierte Unternehmensberater Peter Drucker einst erklärte. Damit hatte er Recht. Bei der Schaffung sinnvoller, dauerhafter und notwendiger Veränderungen sind die Menschen der entscheidende Faktor für den Erfolg.

Viele Unternehmen sträuben sich gegen Veränderungen – es sei denn, sie erscheinen unvermeidlich. Das ist auch der Grund, warum so viele Nachhaltigkeitsinitiativen – selbst wenn sie von einer hochgesteckten, wissenschaftlich fundierten Strategie, den neuesten Instrumenten und einem klaren Aktionsplan unterstützt werden – ins Stocken geraten oder nur geringe Verbesserungen erzielen. In der Wirtschaft werden Zuverlässigkeit, Prozesse und feste Abläufe sehr geschätzt. Veränderungen werden bis zu einem gewissen Grad akzeptiert (beispielsweise zur Einhaltung neuer Umweltvorschriften oder zur Vermeidung von Rechtsstreitigkeiten im Zusammenhang mit dem Klima). Mutige, tiefgreifende Veränderungen sind jedoch äußerst umstritten und werden oft mit Skepsis betrachtet.

Beim Thema Nachhaltigkeit nur die Einhaltung der Vorschriften im Auge zu behalten, ist alles andere als ideal. Tatsache ist, dass Unternehmen in einem sich wandelnden und zunehmend unvorhersehbaren Umfeld nicht mehr so agieren können, wie sie es immer getan haben. Ein starrer unternehmerischer Ansatz kann in einem dynamischen System, in dem der Wandel die einzige Gewissheit ist, nicht die gewünschten Ergebnisse erzielen.

Nachhaltigkeit wird demnach nur dann ein fester und bleibender Bestandteil von Unternehmen, wenn sie zuerst die Bereitschaft zum Wandel in ihrer Unternehmenskultur und in ihren Geschäftsstrategien verankern. Darüber hinaus müssen sie ihre internen Kapazitäten für den Wandel ausbauen, etwa durch Mitarbeiterschulungen.

Wenn Sie es verabsäumen, ein funktionsübergreifendes Ökosystem zur Unterstützung einer gesetzten Priorität aufzubauen, wird diese wahrscheinlich nicht erfolgreich sein. Ist Ihre Kultur beispielsweise von Wettbewerb geprägt, und ist der Beitrag einzelner Personen das wichtigste Kriterium für den Erfolg, sollten Sie nicht erwarten, dass etwas, das Zusammenarbeit erfordert, erfolgreich ist. Ebenso gilt, dass nichtfinanzielle Ziele möglicherweise nicht ernst genommen oder lediglich als nettes Nebenprodukt betrachtet werden, wenn im Rahmen des Leistungsmanagements ausschließlich die Erfüllung finanzieller Ziele belohnt wird.

Selbstreflexion als Grundlage für Changemanagement

Es ist schön und gut, eine Idealvorstellung zu haben. Will man jedoch eine Kultur verändern, muss die bestehende Kultur zunächst gründlich analysiert und beschrieben werden. Vielleicht ist Ihre Unternehmenskultur so beschaffen, dass sich der Auftakt für Ihre Transformation positiv gestaltet. Oder aber Ihr Unternehmen muss mit einigen altbekannten Gewohnheiten oder Glaubenssätzen brechen? 

Ein Punkt, der den Führungskräften immer wieder zu schaffen macht, ist die Tatsache, dass die Vorstellung von ihrer Kultur und ihre tatsächliche Kultur oft weit auseinanderklaffen. 

In manchen Fällen verlassen sich die Führungskräfte zu sehr auf ihre eigene Wahrnehmung. Und noch öfter ist es so, dass die Führungskräfte zu weit vom Geschehen entfernt sind, um überhaupt eine Ahnung davon zu haben, wie der tatsächliche Arbeitsalltag aussieht. Diese Faktoren kommen in Unternehmen aller Größenordnungen zum Tragen. 

Die Führungskräfte dürfen nicht vergessen, dass ihre Wahrnehmungen und Überzeugungen falsch sein könnten. Und das ist gar nicht so einfach. Eine Möglichkeit, dieses Problem zu umgehen, ist der Einsatz eines Beraters bzw. einer Beraterin, der oder die ein Kulturaudit durchführt. Allerdings könnte die Lösung auch in der sorgfältigen Prüfung einer internen Initiative liegen, die zuvor umgesetzt wurde und letztlich gescheitert ist. Die Faktoren, die zum Scheitern führen, sind oft in der tatsächlichen Beschaffenheit der Kultur begründet. 

Rückkehr zur Büropolitik. Die Pandemie hat die Remote-Arbeit aus reiner Notwendigkeit vorangetrieben. Vielen Unternehmen fällt es jedoch schwer, ihre Mitarbeitenden wieder dazu zu bringen, näher zusammenzurücken, oder sie haben diesbezüglich ganz aufgegeben. Andere wiederum versuchen es mit Hybridmodellen. Auch wenn ein oder eine CEO gute Erinnerungen an die starke Unternehmenskultur hat, haben die Mitarbeitenden, die bereits vor der Coronapandemie Teil des Unternehmens waren, vielleicht eine andere Meinung dazu.  Vielleicht erinnern sie sich daran, dass sie ständig gestört wurden, oder dass sie in einem Großraumbüro, das auf Zusammenarbeit ausgelegt war, überwiegend schweigend arbeiteten. Vielleicht war aber auch das genaue Gegenteil der Fall, nämlich dass die Mitarbeitenden am laufenden Band mit Kollegen und Kolleginnen in anderen Büros telefonierten. 

All dies ist Ausdruck der tatsächlichen Unternehmenskultur. Wieso also hat der oder die CEO eine so falsche Vorstellung? War es reines Wunschdenken? Hat er oder sie die Situation beim letzten Rundgang falsch eingeschätzt? Oder hatte er oder sie diesen Eindruck tatsächlich auf After-Work-Veranstaltungen oder bei anderen Zusammenkünften gewonnen? Man weiß es nicht. Der Grund dafür könnte beliebig sein. Der entscheidende Punkt ist, dass seine bzw. ihre Einschätzung schlichtweg nicht mit der Realität übereinstimmt. 

Gute Führungskräfte wissen, dass es immer schwieriger wird, den Unternehmensalltag zu bewältigen, je höher sie die Karriereleiter hinaufsteigen. Und deshalb planen sie alles entsprechend.

Es ist die Aufgabe der Führungsebene, alle Mitarbeitenden zu überzeugen

Ist es für Sie als Führungskraft wichtig, dieses Ergebnis zu erreichen, wenn es hart auf hart kommt? Wenn Sie bei der Beantwortung dieser Frage zögern, sollten Sie sich fragen, warum es Ihnen an Überzeugung mangelt. 

Gestehen Sie sich ein, dass auch Sie nur ein Mensch sind und dass Ihnen Ihre Angst im Weg stehen kann, wenn es darum geht, sich für Veränderungen einzusetzen. Denken Sie daran, dass eine Sache, die Ihnen nicht wirklich wichtig ist, auch für niemanden sonst in Ihrem Unternehmen von Bedeutung sein wird. 

Dies gilt insbesondere für den Bereich der ökologischen Nachhaltigkeit. Das größte Hindernis für die Verwirklichung nachhaltigerer Geschäftspraktiken ist die Tatsache, dass Unternehmen darauf ausgelegt sind, Geld zu erwirtschaften. Das ist es, worum es unterm Strich geht. Dementsprechend sind auch die Vergütungssysteme für Führungskräfte, wenn nicht sogar für alle Mitarbeitenden, strukturiert. 

Selbst wenn die Vergütung Ihrer Führungskräfte nicht von nichtfinanziellen Zielen abhängt, müssen Sie so tun, als ob ein Scheitern keine Option wäre (ehrlich gesagt, ist es das auch nicht), und diese Überzeugung allgemein verbreiten. 

Es darf auf keiner Unternehmensebene einen Zweifel daran bestehen, dass Nachhaltigkeit für den bzw. die CEO oder die übrige Führungsetage eine entscheidende Rolle spielt. Leidenschaft ist mitunter nicht nur berauschend, sondern kann auch ansteckend sein. Beim Aufbau der Kulturen der meisten erfolgreichen Tech-Start-ups der vergangenen 50 Jahre war dies ein entscheidender Faktor.  

Über die Frage, ob das der schwierigste Teil ist, lässt sich streiten, aber zum kulturellen Wandel gehört weit mehr als die Absichten der Führungskräfte. Alle im Unternehmen müssen einbezogen werden. 

Am sinnvollsten ist es, allen Beteiligten die Ziele zu vermitteln. Anschließend müssen alle Beteiligten verstehen, worum es geht und warum die Erreichung der gesteckten Ziele wichtig ist. Schaffen Sie ein Modell, bei dem Mitarbeitende auf allen Ebenen und in allen Funktionen einen Beitrag leisten können. 

Wenn Nachhaltigkeit in allen Unternehmensbereichen verankert ist, wissen die Mitarbeitenden, dass Sie es ernst meinen. 

Demokratisierung des Wandels

Wie bei jeder anderen Initiative – angefangen bei DEI (Diversität, Gleichberechtigung und Inklusion) bis hin zu beruflichen Standards – ist es von entscheidender Bedeutung, dass zu Themen der ökologischen Nachhaltigkeit angemessene Schulungen entwickelt und vorgeschrieben werden. Es kann nicht erwartet werden, dass Menschen neue Verhaltensweisen annehmen, wenn sie den Kontext oder die gewünschten Ergebnisse nicht verstehen. 

Den Mitarbeitenden muss klar sein, was Nachhaltigkeit bedeutet und welche Auswirkungen sie auf ihre jeweilige Rolle haben kann. Durch die Schulungen sind alle Mitarbeitenden in der Lage, ihren Beitrag zu leisten. Sie werden erkennen, was sie persönlich leisten können und welche Faktoren ihnen im Weg stehen könnten. 

Vergessen Sie nicht, dass alles in Ihrem Unternehmen darauf ausgerichtet ist, den Status quo um jeden Preis zu erhalten. Haben Menschen erst einmal herausgefunden, welche Praktiken bei ihrer Tätigkeit gut funktionieren, sind sie nur ungern bereit, diese zu überdenken – es sei denn, sie werden von außen dazu gezwungen. Darüber hinaus sollten Sie stets im Hinterkopf behalten, dass die Menschen sehr feste Vorstellungen davon haben, was Erfolg in ihrer Rolle bedeutet. Ein Einkaufsleiter, der sein ganzes Berufsleben damit verbracht hat, nach Einsparmöglichkeiten zu suchen, wird sich mit nachhaltigen Beschaffungsstrategien schwer tun. Das mittlere Management muss Handlungsspielraum haben. 

Auch das Management muss realistisch bleiben. Ist das Beschaffungsbudget nicht flexibel genug, um die höheren Kosten einer nachhaltigen Beschaffung zu decken, bleibt es bei einer Idee, die nicht optimal umgesetzt werden kann. Betrachten Sie solche Herausforderungen nicht als Hindernis, sondern als geschäftliche Aufgaben, die es zu erfüllen gilt. 

Mitarbeitende müssen auf allen Unternehmensebenen die Möglichkeit haben, sich Gehör zu verschaffen und ihre Anliegen vorzubringen. Verhaltensweisen mögen zwar kulturell bedingt sein, doch die Konditionierung dahinter ist systemisch. Alle Faktoren – Finanzen, Know-how, Rückversicherungen, Systeme, Strategien und Verfahren – müssen aufeinander abgestimmt werden, um den Wandel zu ermöglichen. 

Nicht zuletzt müssen die Mitarbeitenden ein gutes Gefühl dabei haben, diesen Wandel voranzutreiben. Dafür müssen sie die Ausgangssituation sowohl auf Unternehmensebene als auch, wenn möglich, auf funktionaler Ebene verstehen. Anschließend müssen sie regelmäßig Berichte über erzielte Erfolge erhalten und für gute Leistungen vor dem gesamten Team Anerkennung erhalten. 

Eine Kultur wird nicht nur von einer einzigen Sache geprägt. Um eine solche dahingehend zu verändern, dass sie sich dem Wandel stellt (und Veränderungen nicht im Keim erstickt), müssen viele verschiedene Schritte auf den Weg gebracht werden.