La sostenibilità nel 2025: presente e futuro

In breve:

• Performance e valore sono KPI essenziali per i CSO
• L’adattamento climatico come componente imprescindibile di una solida strategia aziendale
• La decarbonizzazione Scope3 come driver per le scelte di natura commerciale e di approvvigionamento
• La trasparenza della value chain chiave per progressi climatici credibili
• La digitalizzazione e l’AI come trampolino di lancio per la sostenibilità
• Le strategie per il clima e per la natura finalmente convergono per ottenere efficienza
• I claim di sostenibilità sottoposti ad un esame sempre più severo

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Con la fine dell’anno inizia un nuovo capitolo.

Nel 2025, le aspettative normative si sono intensificate, le catene di approvvigionamento si sono portate al centro dell’attenzione per il clima e gli stakeholder finanziari hanno aumentato l’attenzione all’esposizione al rischio ambientale e alla resilienza operativa. I rischi legati alla natura hanno acquisito un nuovo rilievo a motivo delle siccità, inondazioni e colpi di calore che hanno colpito gli asset e le reti di fornitura in diverse regioni.

In tutti i settori, abbiamo assistito a un chiaro cambiamento: la sostenibilità non è più una direttrice di lavoro parallela, ma sta influenzando le decisioni aziendali, gli investimenti, l’innovazione e la resilienza.

L’anno ha portato anche nuove intuizioni e strumenti pratici che hanno aiutato le aziende a rafforzare le loro basi: da una guida più rigorosa per le dichiarazioni ambientali a framework digitali, dalle prime applicazioni dell’AI all’analisi dei dati e alle nuove tabelle di marcia per l’adattamento. Il risultato è stato un approccio più concreto e operativo all’azione per il clima e la natura, guidato dalla necessità di ottenere risultati misurabili e credibili.

Ecco i sette fattori che hanno definito la sostenibilità nel 2025 e gli spunti per l’anno a venire:

1. Performance e valore come KPI essenziali per i CSO

Quest’anno le aspettative sulla leadership della sostenibilità sono aumentate. Ai leader è stato chiesto di quantificare i benefici ambientali e commerciali, non solo di sostenerne le ambizioni. Molti hanno dovuto dimostrare come la sostenibilità influisca sul controllo dei costi, sulla stabilità delle forniture, sulla riduzione dei rischi e sull’efficienza operativa.

Questo cambiamento è stato visibile nel tipo di domande che i team di vertice e i Consigli di Amministrazione hanno posto:

• Qual è l’esposizione finanziaria delle interruzioni dovute al clima?
• Qual è il costo dell’inazione per i materiali o i mercati critici?
• Quali leve di sostenibilità generano guadagni di efficienza o riduzione della volatilità?
• Abbiamo bisogno di nuovi KPI legati alla resilienza, alla natura o alle catene di fornitura?

La leadership richiede ora una competenza che abbraccia la scienza del clima, gli acquisti, i sistemi di dati, la governance delle richieste di risarcimento e il cambiamento organizzativo, assicurando che la sostenibilità sostenga le performance aziendali.

2. L’adattamento climatico come componente imprescindibile di una solida strategia aziendale.

I rischi fisici legati al clima si sono intensificati in diverse aree geografiche, costringendo le aziende a confrontarsi con le realtà operative dell’esposizione al clima. Secondo le nostre analisi, i disastri legati al clima sono triplicati in 25 anni, causando danni per oltre 200 miliardi di dollari nel 2023. Le aziende hanno inoltre appreso che gli impatti climatici in un mondo a 2°C potrebbero tradursi in perdite del 5-25% nell’EBITDA, a seconda del settore e della geografia.

Le analisi di resilienza hanno rivelato i punti di pressione nei siti e nelle catene di fornitura e, in alcuni casi, l’uso di modelli climatici digitali e basati sull’intelligenza artificiale ha aiutato i team a interpretare più rapidamente i dati complessi sull’esposizione. Questi strumenti hanno supportato le decisioni su dove dare priorità all’azione, così che le aziende possano identificare:

• Aree di esposizione al calore con potenziale riduzione della produttività del lavoro fino al 50%.
• Hub logistici a rischio di inondazioni in grado di bloccare la distribuzione regionale
• Bacini in difficoltà idrica che minacciano i volumi necessari per la lavorazione degli ingredienti

Queste intuizioni hanno spinto a investire in sistemi di raffreddamento, strategie di riutilizzo dell’acqua, protezione dei siti e diversificazione degli approvvigionamenti. L’adattamento ha informato sempre più la pianificazione operativa e finanziaria.

3. La decarbonizzazione Scope3 come driver per le scelte di natura commerciale e di approvvigionamento.

Durante il 2025, la conversazione su Scope 3 si è spostata dalla diagnosi dei punti critici alla riorganizzazione del modo in cui le aziende lavorano con i fornitori. I progressi più significativi sono stati ottenuti grazie alle relazioni, invece che fissando nuovi obiettivi. Le aziende hanno iniziato a inserire i requisiti climatici nei contratti, collegando lo status di fornitore preferenziale o legando accordi a lungo termine alle performance ambientali. Alcune hanno offerto premi di circa il 5-10% per materiali a basso impatto verificati; altre hanno vincolato la continuità aziendale a prove di miglioramento e, in alcuni casi, i rapporti di lunga data si sono interrotti quando i fornitori non sono stati all’altezza delle ambizioni ambientali della controparte.

I team acquisti hanno assunto un ruolo centrale in questo cambiamento. Le specifiche, i criteri di approvvigionamento e le strutture di incentivazione hanno iniziato a riflettere le considerazioni sul clima, dando ai fornitori segnali più chiari su ciò che conta e su come verranno misurati i progressi. In questo modo la decarbonizzazione Scope3 è passata da un impegno ad hoc ad approcci più strutturati e basati su una logica di partnership.

Alcuni esempi dalla nostra esperienza consulenziale:

• Il team acquisti di un’azienda cosmetica ha collaborato con i fornitori per riformulare un prodotto, riducendo l’uso di materiali di quasi il 65% e il vetro di circa il 30%, con una riduzione delle emissioni e dei costi.

• Un rivenditore globale ha individuato miglioramenti dell’efficienza agricola che hanno consentito di ridurre le emissioni di circa il 20%, tagliando al contempo le spese operative.

• Un’azienda alimentare ha scoperto che tre ingredienti sensibili al clima rappresentavano il 20% del fatturato e ha quindi deciso di adottare strategie di approvvigionamento e programmi di fornitura mirati.

4. La trasparenza della value chain chiave per progressi climatici credibili

Nel 2025 è emerso chiaramente che la trasparenza è uno dei requisiti più critici – e più difficili – per raggiungere gli obiettivi climatici al 2030. La maggior parte degli impatti sul clima e sulla natura avviene a monte, ma molte aziende non dispongono ancora di informazioni affidabili sulla provenienza dei materiali, sulle pratiche utilizzate per produrli o sulle pressioni ambientali cui sono sottoposti i fornitori.

Queste lacune monano la fiducia nei report e nelle dichiarazioni e rendono più difficile per le aziende capire dove l’esposizione sta crescendo o se le prassi dei fornitori si stanno modificando in modo significativo. Nell’ultimo anno, alcune aziende hanno iniziato a rafforzare le modalità di raccolta delle informazioni a monte, per ottenere una visione più chiara delle regioni di approvvigionamento, dei metodi di produzione e delle pressioni ambientali locali. Questo ha aiutato i team a identificare dove si concentrano gli impatti, dove le vulnerabilità – come lo stress idrico o il degrado del suolo – richiedono attenzione e, in alcuni casi, ha fatto emergere prodotti o regioni sensibili al clima che non erano mai state prese in esame prima.

La trasparenza non ha risolto la sfida, ma ha ridotto i punti ciechi e ha rafforzato le basi delle strategie per il clima e la natura. Per un’azienda, una più chiara visione a monte ha ridotto del 50% il divario rispetto agli obiettivi climatici e del 30% i costi di mitigazione. Con l’avvicinarsi del 2030, la comprensione delle realtà a monte è diventata essenziale per un’azione e una comunicazione credibili.

5. La digitalizzazione e l’AI come trampolino di lancio per la sostenibilità

Il 2025 ha dimostrato che un’azione significativa in materia di Scope3 dipende da una base di dati più solida. Molte aziende lavorano ancora con processi manuali e solo il 15-20% dei dati di footprint o ESG fluisce automaticamente. Questo limita la capacità di confrontare i fornitori, di monitorare i cambiamenti o di confermare se gli interventi stanno dando risultati.

Man mano che le organizzazioni migliorano la qualità e la coerenza dei dati, i flussi di lavoro digitali e, in misura crescente, l’AI diventano più utili. L’intelligenza artificiale supporta i team smistando grandi insiemi di dati, segnalando incongruenze e aiutando a eseguire calcoli quando le informazioni sui fornitori sonoo incomplete. Dopo una fusione, un produttore alimentare ha riscontrato gravi incongruenze nei dati di approvvigionamento che oscuravano le tendenze in materia di footprint; una volta standardizzati, i rapporti sono diventati più rapidi e affidabili.

La digitalizzazione, supportata da un uso responsabile dell’AI, sta diventando il livello che collega footprinting, performance dei fornitori e decisioni commerciali. Dati più solidi aiutano le aziende a passare dall’analisi all’azione lato Scope3.

6. Le strategie per il clima e per la natura finalmente convergono per produrre efficienza

Nel 2025, le aziende hanno iniziato a riconoscere meglio l’intersezione tra rischi climatici e rischi naturali. Lo stress idrico, il degrado del suolo, la pressione sull’uso del territorio e la perdita di biodiversità influenzano la continuità delle forniture e la qualità dei prodotti in molti modi analoghi a quelli degli impatti climatici. Quando gli ecosistemi si indeboliscono, aumenta l’esposizione alla volatilità del clima; quando gli ecosistemi sono sani, la resilienza migliora.

Quando le organizzazioni hanno analizzato più a fondo le loro catene del valore, hanno scoperto rischi che riguardano sia il clima che la natura:

• Diminuzione della disponibilità idrica in bacini in cui la produzione dipende da flussi stabili;
• Degrado del suolo che riduce le rese e aumenta la sensibilità alla siccità;
• Perdita di impollinatori in regioni legate a colture di alto valore;
• L‘esposizione alla deforestazione è legata a materie prime con una significativa impronta climatica

Le aziende hanno risposto con azioni che hanno rafforzato sia il clima che la natura, come ad esempio:

• Pratiche rigenerative per migliorare la struttura del suolo e la ritenzione idrica;
• Investimenti nei bacini idrografici per stabilizzare l’approvvigionamento nelle regioni in crisi idrica;
• Criteri di approvvigionamento più rigorosi che tengano conto dell’uso del territorio e della biodiversità.

Il settore farmaceutico ne offre un’illustrazione efficace. Circa l’80% dei farmaci proviene da fonti naturali, rendendo il settore fortemente dipendente dagli ecosistemi. La perdita di biodiversità, lo stress idrico e i fallimenti delle colture causati dal clima hanno già influenzato la disponibilità di composti chiave, mentre impatti come l’uso dell’acqua e i residui farmaceutici contribuiscono alla pressione normativa e sui costi.

In tutti i settori, le aziende si sono orientate verso approcci integrati che affrontano insieme il Clima e la Natura, riducendo le duplicazioni e rivelando i rischi che spesso sfuggono alle strategie isolate.

7. I claim di sostenibilità sottoposti ad un esame sempre più severo

Nel 2025, le indicazioni ambientali sono state sottoposte a un esame più severo. Le autorità di regolamentazione hanno sottolineato che le indicazioni devono essere accurate e formulate in modo da riflettere l’intera impronta del prodotto. Ciò ha rinnovato l’attenzione su questioni quali i confini incompleti del ciclo di vita, le riduzioni inferiori all’intervallo di incertezza e le dichiarazioni che si concentrano su una parte minima dell’impronta, sottointendendo un impatto più ampio.

Basandosi principalmente sulle linee guida delle Nazioni Unite (UN) per una comunicazione credibile sulla sostenibilità, sulla famiglia ISO 14020 dell’Organizzazione Internazionale per la Standardizzazione (ISO) e sul quadro di riferimento dell’Unione Europea per l’impronta ambientale dei prodotti (PEF), le affermazioni ambientali (Green Claim) devono essere specifiche, misurabili, pertinenti, comprensibili e accessibili.

Una sfida comune è la rilevanza: evidenziare i miglioramenti in un componente o in una fase del ciclo di vita che rappresenta solo una piccola parte dell’impatto totale. La guida illustra questo aspetto con gli imballaggi. Se l’imballaggio rappresenta il 10% dell’impronta di un prodotto, ma le sue emissioni sono ridotte del 50%, entrambi i valori dovrebbero essere comunicati per evitare di sovrastimare il beneficio.

Una formulazione più chiara potrebbe essere la seguente: “Cambiando il materiale del nostro imballaggio da A a B, riduciamo l’impatto climatico del nostro prodotto del 5% e l’impatto dell’imballaggio stesso del 50%”. impatto climatico del nostro prodotto del 5% e l’impatto dell’imballaggio stesso del 50% “.

Guardando al futuro: l’implementazione e l’accelerazione diventano la priorità

L’anno prossimo sarà ricco di pressioni, ma anche di possibilità. Le basi sono già pronte: dati più solidi, aspettative più chiare, una visione più approfondita della catena di fornitura e una governance più solida. Il prossimo passo è l’accelerazione. È ora di trasformare queste basi in risultati coerenti e misurabili.

L’accelerazione dipenderà dall’:

• Usare la trasparenza per affinare le priorità;
• Incorporare le leve Scope3 nei team che si occupano di acquisti, R&S, finanza e prodotti;
• Implementare strumenti digitali e di intelligenza artificiale per accelerare i cicli decisionali;
• Integrare la governance dei sinistri;
• Rendere l’adattamento una capacità continua;
• Allineare le strategie di acquisti e di prodotto con le realtà del clima e della natura;

Le aziende che agiscono ora – anche quando i progressi sembrano incrementali – sposteranno l’ago della bilancia in avanti. E quelle che tratteranno la sostenibilità come un motore strategico delle performanceaziendali e della resilienza, incorporato nelle decisioni quotidiane e scalato in tutti i team, saranno meglio posizionate per costruire lo slancio nel 2026.