Una solida cultura della sostenibilità in 5 step

Questo è il secondo di due articoli facenti parte di una serie che esplora il ruolo della cultura organizzativa nel determinare il successo o il fallimento delle ambizioni di sostenibilità in ambito aziendale. Il primo articolo è disponibile qui.

In breve:

• Le aziende che costruiscono una solida cultura della sostenibilità creano ambienti favorevoli a una trasformazione verso un business più sostenibile, dotandosi quindi di tutti gli strumenti necessari per mantenere i propri impegni in questo ambito.
• Molte aziende si concentrano quasi esclusivamente sulla raccolta e sull’analisi dei dati e trascurano il ruolo della cultura organizzativa, che invece può costituire un incentivo efficace al cambiamento.
• Trasformare la cultura di un’azienda è un compito notoriamente complesso. Le aziende denotano una certa ritrosia e spesso reagiscono troppo lentamente al cambiamento, per non parlare della mancanza di indicazioni concrete per stabilire una solida cultura della sostenibilità.
• Per rendere la sostenibilità un pilastro portante della cultura aziendale, le organizzazioni devono affrontare cinque aspetti di fondamentale importanza: strategia, struttura, processi, persone e reward.
• I dirigenti avranno il compito di creare una nuova vision per il futuro, effettuare una valutazione onesta della situazione attuale, predisporre le capacità interne, rimuovere gli ostacoli nonché premiare ed elogiare i comportamenti corretti.

Integrare la sostenibilità nella cultura organizzativa di un’azienda costituisce un prerequisito essenziale per avviare un processo di trasformazione. Spesso, però, ne viene trascurato il potenziale come catalizzatore del cambiamento. 

La cultura non gode dello stesso potere e della stessa popolarità attribuiti ai dati, che sono invece ammantati da un’idea di innovazione e progresso. Questi ultimi sono infatti elementi concreti, che esercitano grande fascino su noi esseri umani, istintivamente attratti da tutto ciò che è concretezza e certezza. Sarà forse anche questo il motivo che spinge molte aziende a investire una quantità enorme di tempo e risorse per colmare le lacune nei dati, anche in presenza di informazioni sufficienti per tracciare un percorso chiaro. La cultura, al contrario, ha un carattere intangibile costituito da convinzioni, comportamenti e valori. 

Rivoluzionare anche in senso migliorativo, nella direzione della sostenibilità, la cultura di un’azienda costituisce un compito notoriamente complesso. Le organizzazioni denotano forte resistenza e spesso reagiscono troppo lentamente al cambiamento. Talvolta, culture aziendali appaiono inadatte già dai loro principi cardine a diventare solide culture della sostenibilità. Un’ulteriore aggravante a queste sfide è la mancanza di un quadro o di linee guida chiari per la creazione di una solida cultura della sostenibilità in grado di sostenere (e rafforzare) i modelli aziendali sostenibili. Il concetto di cultura della sostenibilità è, dopo tutto, ancora relativamente recente.

Una soluzione potrebbe essere tuttavia il modello a stella [figura 1], un quadro teorico di riferimento ideato dall’ormai defunto Jay Galbraith, fra i maggiori esperti mondiali di progettazione organizzativa.

Il modello a stella: un quadro di riferimento per la progettazione organizzativa in materia di sostenibilità

Il modello a stella di Galbraith traccia i cinque elementi ritenuti essenziali per cambiare la cultura di un’organizzazione: strategia, struttura, processi, persone e reward. Studi recenti dimostrano che il modello può essere utilizzato per aiutare le aziende a incorporare la sostenibilità nella loro cultura organizzativa, soprattutto se ampliato per includere i collegamenti esterni (i diversi attori esterni all’azienda che hanno un impatto sul valore economico, sociale e ambientale che un’azienda crea per le persone e il pianeta) [figura 2].

Strategia: determinare gli obiettivi e come raggiungerli

La strategia è il motore del vostro modello di business e ne determina la direzione, specificando tutto ciò che si vuole raggiungere (obiettivi, finalità e traguardi) e le modalità che si vogliono adottare (valori, scopo e mission). Ma ovviamente, per determinare gli elementi necessari per raggiungere i vostri obiettivi, dovete per prima cosa effettuare una valutazione onesta della situazione attuale. 

La strategia rappresenta infatti il cuore pulsante del modello a stella, poiché determina criteri utili per scendere a compromessi e per avallare opzioni alternative negli altri elementi della progettazione organizzativa. Per plasmare una solida cultura della sostenibilità, quest’ultima deve costituire un fondamento portante della vostra strategia e non può essere rilegata a funzione corollaria.

Struttura: determinare il potere decisionale e la sfera d’influenza

La struttura determina il livello del processo decisionale all’interno della gerarchia della vostra organizzazione e stabilisce i centri di responsabilità per le diverse attività e i diversi obiettivi. 

La promozione della sostenibilità deve essere condivisa da tutti i livelli dell’azienda, assegnando il centro di responsabilità generale al livello esecutivo. Solo in questo modo, infatti, sarà possibile garantire che la sostenibilità diventi un aspetto fondamentale per i diversi ruoli all’interno di un’organizzazione. I ruoli e le responsabilità di ogni reparto e funzione devono essere definiti chiaramente e di ampia comprensione. Ogni membro del team deve essere in grado di rispondere alla domanda: “In che modo posso contribuire agli obiettivi e alla visione di sostenibilità?”. 

Per un’organizzazione all’insegna della sostenibilità è quindi necessario istituire connessioni interfunzionali e reti di creazione del valore.

Processi: modalità di condivisione e comunicazione delle informazioni

Se la struttura equivale all’anatomia di un’organizzazione, i processi ne costituiscono la sua fisiologia. Questo elemento, infatti, fa riferimento alle modalità di funzionamento all’interno di una realtà aziendale, ad esempio il processo di raccolta dei dati necessari per i rapporti di sostenibilità oppure le modalità di distribuzione dei fondi ai progetti di efficienza energetica o ai programmi di coinvolgimento dei fornitori. 

In assenza di processi funzionanti, per le persone risulta difficile accedere alle informazioni necessarie per prendere le decisioni giuste, ad esempio per evidenziare le inefficienze e chiudere i loop di risorse. Un processo iterativo che identifichi i modi per migliorare continuamente le performance di sostenibilità costituisce la chiave di volta per una trasformazione aziendale.

Premi: incoraggiare i comportamenti che desiderate vedere con maggiore frequenza

Premiare collaboratrici e collaboratori per il loro comportamento e le loro azioni può contribuire ad allineare gli obiettivi individuali a quelli aziendali. Le persone devono imparare a pensare e a prendere decisioni con un approccio diverso, incorporando la sostenibilità nella loro quotidianità lavorativa. A livello dirigenziale, un impatto positivo può essere generato da bonus executive legati ai KPI di sostenibilità.

Su altri livelli, invece, le persone devono poter percepire concretamente il loro contributo alla causa generale. Tom Bateman, professore di management presso la McIntire School of Commerce dell’Università della Virginia, afferma: “[Le persone] hanno bisogno di conoscenze, informazioni, competenze e potere per compiere le scelte giuste”.

Persone: le persone giuste adottano i comportamenti giusti

Non sottovalutate mai il potere delle risorse umane in quanto motore propulsore della trasformazione aziendale. Se la vostra organizzazione è composta da persone che comprendono appieno il vostro scopo, i vostri valori e la vostra missione e che vogliono contribuire in maniera significativa, potete dare un forte slancio alle vostre performance di sostenibilità. Assunzioni intelligenti o attività di onboarding mirate, formazione, implementazione pratica e coinvolgimento adeguate costituiscono uno strumento efficace per garantire che il personale disponga delle giuste competenze e conoscenze per assumere il ruolo di agenti di promozione del cambiamento.

Tuttavia, non si tratta solo di poter fare affidamento sui giusti collaboratori interni. Tutti gli stakeholder, dai fornitori ai distributori, dagli investitori alle ONG, devono essere in linea con la vostra strategia.

5 step per sviluppare una solida cultura della sostenibilità

Nonostante la maggior parte dei CEO convenga sulla funzione essenziale che la sostenibilità ricopre per il futuro della propria azienda, molti fanno fatica a incorporarla nell’operatività quotidiana.

Il modello a stella individua sì gli elementi fondamentali per trasformare la cultura organizzativa, ma non fornisce un “manuale d’istruzioni” per inglobare concretamente la sostenibilità nella strategia aziendale, nella sua struttura, nei processi e così via. 

Per rendere più intelligibile il processo, abbiamo delineato le cinque fasi fondamentali che adottiamo con i clienti per aiutarli a plasmare una cultura in grado di guidare la trasformazione sostenibile.

Step 1: creare una nuova visione per il futuro.

Senza una meta concreta in mente è impossibile tracciare un percorso chiaro. È proprio questo il ruolo della vision. 

Ma la vision attuale della vostra azienda non è in grado di produrre i risultati che desiderate. Il suo scopo è stato definito per aspirazioni diverse. Nuove ambizioni richiedono una nuova vision. Pertanto, è necessario fare un passo indietro per riconsiderarne la definizione.   

Il primo punto all’ordine del giorno: un esercizio di visioning. Vi basterà riunire intorno a un tavolo tutte le persone giuste o, prima ancora, individuarle se non sapete ancora chi sono. Fate un po’ di “introspezione organizzativa” per rispondere a queste domande essenziali:

• Chi siamo come organizzazione? Qual è il nostro scopo?
• Qual è la nostra mentalità e il nostro comportamento?
• In che modo le persone descriverebbero il nostro gruppo?
• Siamo ciò che vogliamo essere? Condivido tutti questi aspetti come individuo? 
• Immaginando il futuro dell’azienda in cui lavoriamo, come vogliamo che sia tra 2, 5 o addirittura 10 anni? 
• Quale narrativa dovrà rappresentarci in futuro? In che modo cambierà rispetto alla nostra situazione attuale?
• Perché dobbiamo abbracciare il cambiamento? A quali conseguenze andiamo incontro se non lo facciamo? 
• Quali sono i principi alla base di questa vision? 
• Possiamo contare sul pieno sostegno dell’esecutivo per realizzare questa vision?

Step 2: creare standard di riferimento per la propria cultura aziendale.

Determinate in che modo la sostenibilità è attualmente “vissuta” all’interno della vostra organizzazione. Effettuate un assessment tra pari in termini di percezione della posizione dell’organizzazione in materia di sostenibilità ed estendete le vostre considerazioni all’intero settore. Cercate di comprendere se la sostenibilità sia percepita come un elemento critico per il successo dell’organizzazione, soprattutto per i lavoratori che operano al di fuori delle funzioni di sostenibilità. Quest’ultimi hanno la percezione di contribuire agli obiettivi di sostenibilità dell’organizzazione? 

Ma soprattutto: siate realistici. Fate attenzione al divario che intercorre tra la descrizione ufficiale della vostra cultura e la realtà dei fatti. Prestate particolare attenzione alla “cultura profonda” rispetto alla “cultura di superficie”. L’insidia sta nei dettagli del “come funzionano le cose qui”. 

Facendovi un’idea della mentalità della vostra organizzazione, sarete in grado di valutare meglio il potenziale di adesione, partecipazione e sostegno di cui avete bisogno per realizzare la vostra vision. 

Step 3: elaborare un piano d’azione.

Dopo aver definito la vision e aver eseguito tutte le verifiche diagnostiche necessarie, è ora il momento di tracciare un percorso realistico tenendo conto di questi fattori culturali. 

• Chi deve partecipare maggiormente al programma?
• Quali sono le azioni e le misure da intraprendere?
• Quando si svolgerà ogni attività?
• In che modo raggiungeremo i nostri obiettivi? 
• Perché è importante? 

Sviluppate le capacità e create uno spazio all’interno dell’organizzazione per concentrarsi e integrare la sostenibilità nei ruoli e negli ambiti di responsabilità della maggior parte, se non addirittura di tutto il vostro personale. 

Adottare un approccio inclusivo e contribuire a creare opportunità per tutti i soggetti dell’organizzazione affinché essi possano svolgere un ruolo nel raggiungimento degli obiettivi è cruciale. Coinvolgere tutti vi permetterà di generare entusiasmo, essenziale per alimentare risultati positivi. 

Il fulcro di questo entusiasmo è certamente il “perché”. Adottate un linguaggio trasparente, senza retorica, e raccontate la verità che rispecchia la vostra organizzazione senza mezzi termini. Un esempio:

“L’anno scorso l’impronta di carbonio della società XYZ ammontava a X. Dobbiamo ridurla a Y non solo per il bene del pianeta, ma anche per mostrare alla nostra clientela un progresso reale e concreto. Se riusciamo a raggiungere questo obiettivo, creeremo fiducia nei consumatori a beneficio del nostro marchio”.

Step 4: eliminare gli ostacoli e creare campioni.

Valutate la consapevolezza, le conoscenze e le competenze del vostro personale per determinare le lacune che possono ostacolarne l’allineamento agli obiettivi di sostenibilità. Determinate la capacità della vostra organizzazione di rendere operative e di costruire misure di governance per realizzare i vostri obiettivi di sostenibilità. 

Il vostro personale non può raggiungere obiettivi che non comprende appieno. 

Inoltre, ponetevi le domande più difficili: quali elementi della nostra organizzazione rappresentano un ostacolo? Le risposte possono includere una serie di fattori: risorse, tempo, consapevolezza, conoscenza, adesione a livello dirigenziale, obiettivi poco chiari o vaghi. Se le risposte non vi convincono, riflettete su ciò che in passato ha decretato il fallimento di altre iniziative promosse dall’organizzazione. 

Infine, partendo dal presupposto che sono le persone a mettere in moto il cambiamento, determinate chi sono i “custodi” dell’organizzazione o le persone chiave di cui avrete bisogno per sostenere e guidare i vostri sforzi a tutti i livelli dell’organizzazione. La promozione in tal senso rappresenta un potente ingrediente nella ricetta per il successo. In particolare, i dirigenti hanno un ruolo importante da svolgere. Se essi, in primo luogo, fanno della sostenibilità una priorità e adottano scelte per conciliare le attività operative con il rispetto dell’ambiente, inviano al resto dell’organizzazione un chiaro messaggio su ciò che è veramente importante.

Step 5: favorire il rinforzo positivo e i momenti di insegnamento.

Per promuovere il cambiamento in maniera proattiva, la compartecipazione di tutte le persone alla base del funzionamento di un’organizzazione, ognuna con i suoi compiti e le sue attività quotidiane, è essenziale. Inoltre, è importante essere realistici: senza incentivi, non potete aspettarvi che investano tutto il loro impegno nella causa. 

I premi non devono tuttavia essere necessariamente di natura monetaria o materiale. La mancanza di incoraggiamento e di riconoscimento trasmette il messaggio implicito che il raggiungimento degli obiettivi di sostenibilità non rappresenta una vera priorità al pari delle altre attività aziendali. Sebbene sia facile concentrarsi sugli obiettivi aziendali standard, è necessario comunicare i benefici del vostro programma di sostenibilità per l’organizzazione e discuterne apertamente. Inoltre, i traguardi che contribuiscono al raggiungimento di questo obiettivo non devono passare inosservati o ricevere una ricompensa di entità minore. 

Un’altra considerazione importante riguarda i comportamenti contrari ai risultati desiderati, ad esempio decisioni di viaggio discutibili come la scelta dell’aereo al posto del treno per viaggi di breve distanza. Prendete ad esempio quest’occasione per organizzare un momento di insegnamento, in cui spiegate in che modo questa decisione si inserisce nel quadro generale. Così facendo farete passare il messaggio che fate sul serio. 

Per riassumere: se il vostro programma di sostenibilità è percepito come un’attività extracurricolare, è improbabile che riesca a esprimere tutto il suo potenziale.

Sebbene gli argomenti trattati in questo articolo possano sembrare frutto del buon senso, è sempre meglio essere chiari e non lasciare nulla al caso. La vostra cultura può essere potente ed efficace, ma siete solamente voi e le vostre decisioni strategiche a decretarne il successo o il fallimento. Le culture aziendali non cambiano dall’oggi al domani, né possono essere facilmente manipolate per imporre il cambiamento. Ci saranno sempre delle sorprese dietro l’angolo, ma per citare Shakespeare, “Soprattutto tieni questo in mente: sii sempre fedele a te stesso”. 

Se conoscete la vostra cultura, saprete come orientarvi per raggiungere la vostra destinazione. E, alla fine dei conti, i benefici potrebbero essere inestimabili.