In breve:
- E’ partita la corsa al raggiungimento degli obiettivi climatici per il 2030, ma la maggior parte delle aziende è in ritardo rispetto agli obiettivi di decarbonizzazione.
- I CSO si trovano ad affrontare una crescente pressione per ottenere risultati in un contesto di budget cut, cambiamenti normativi e un clima di potenziale tensione.
- Per ottenere progressi concreti è necessario concentrarsi sulle giuste leve di decarbonizzazione e allinearle al valore aziendale.
- Tre scenari comuni bloccano l’azione climatica. Ognuno tuttavia presenta opportunità non sfruttate sia per l’azienda che per l’impatto.
- Un approccio alla strategia climatica basato sul valore può semplificare gli sforzi, promuovere la resilienza aziendale e riportare gli obiettivi 2030 a portata di mano.
Partito il conto alla rovescia di cinque anni per gli obiettivi climatici del 2030, siamo entrati in una fase cruciale della corsa alla sostenibilità. Nell’ultimo decennio, la sostenibilità aziendale ha registrato numerosi successi che meritano di essere celebrati: molte grandi aziende ora tengono traccia delle emissioni di carbonio come parametro chiave, hanno fissato obiettivi ambiziosi e basati su dati scientifici e possono vantare progressi concreti nella riduzione delle emissioni di ambito 1 e 2.
Ma per i CSO la strada da percorrere è più ardua che mai. L’attenzione si è spostata sulle emissioni Scope 3, che sono molto più difficili da ridurre e che ora devono essere affrontate in un contesto più difficile. Il mutevole scenario macroeconomico sta esercitando una maggiore pressione sui bilanci di sostenibilità, mentre le aziende si trovano a dover fronteggiare crescenti venti contrari, tra cui l’incertezza del mercato globale, le interruzioni della catena di approvvigionamento, l’evoluzione della conformità normativa e l’aumento delle rendicontazioni obbligatorie. Senza dimenticare un crescente clima di scetticismo.
Questo panorama sempre più complesso può rappresentare un ostacolo significativo per i CSO e per i leader aziendali lungimiranti. Devono dimostrare con urgenza che la sostenibilità non è solo un imperativo morale, ma strategico, che mette in discussione la continuità del core business. A sottolineare questa urgenza, un recente report Quantis + BCG rileva che gli impatti legati al clima potrebbero comportare perdite fino al 25% dell’EBITDA annuale. Per farla breve: mentre siamo collettivamente in ritardo sulla decarbonizzazione, le conseguenze immediate del cambiamento climatico stanno diventando impossibili da ignorare.
I CSO devono dimostrare con urgenza che la sostenibilità non è solo un imperativo morale, ma strategico, che mette in discussione la continuità di business.
I CSO si trovano ora in una situazione paradossale, dovendo affrontare contemporaneamente una maggiore resistenza e una crescente pressione per ottenere risultati. Secondo una recente indagine dell’Economist Impact, il 90% dei CSO si aspetta ancora un controllo da parte degli investitori sulle performance di sostenibilità, nonostante le resistenze politiche – e i budget flat. Quello del CSO è già uno dei ruoli più impegnativi e complessi del mondo aziendale. E ora ci si aspetta che facciano di più con meno.
Come possono i CSO superare gli ostacoli? Per ottenere un business case sufficientemente solido per la vostra strategia climatica potrebbe essere necessario rivalutarla. Il raggiungimento degli obiettivi climatici – e il radicamento della resilienza nel DNA dell’azienda, nel suo purpose – dipenderà dal fatto che i piani di decarbonizzazione rimangano focalizzati sulle priorità e che producano un reale valore aziendale.
Per sbloccare il progresso climatico, iniziare a conoscere la propria posizione
Fortunatamente, questo crocevia critico porta anche opportunità: è il momento perfetto per le CSO per valutare come i loro piani climatici si inseriscano negli obiettivi aziendali più ampi e il loro potenziale di creazione di valore. Questa riflessione consentirà ai team di sostenibilità di riallineare le loro strategie climatiche alle realtà aziendali e di mercato, concentrandosi sulle azioni che realmente hanno il potenziale di spostare l’ago verso gli obiettivi del 2030.
Grazie al lavoro svolto in diversi settori, abbiamo riscontrato tre scenari generali, ognuno dei quali presenta una serie di sfide peculiari da affrontare per progredire nell’azione per il clima.
Scenario #1: Chi fa forza su leve climatiche a basso impatto
Molte aziende dimostrano un alto grado di implementazione delle loro roadmap sul clima, in particolare per quanto riguarda la gestione delle emissioni Scope 1 e 2. Ma spesso l’attenzione è troppo limitata a leve incrementali, trascurando le azioni che potrebbero fornire un valore maggiore sia per la decarbonizzazione che per gli obiettivi aziendali. La sensazione di progresso può essere fuorviante, limitandosi a quick win come l’elettrificazione delle flotte o l’installazione di pannelli solari nei parcheggi dei dipendenti. Sebbene tutti i progressi siano importanti, altri hotspot per le emissioni di carbonio, tipicamente nei prodotti e nelle catene di fornitura (Scope 3), rimangono in gran parte non toccati. Queste aree richiedono cambiamenti più profondi e trasformativi e, di conseguenza, fanno sì che gli obiettivi climatici sfuggano ulteriormente di mano. Se il viaggio verso la decarbonizzazione del 2030 fosse un viaggio in auto, questo scenario disegna diverse soste ai box, mancando però la svolta critica che porta alla destinazione.
Aggiornare il menu: Un’opportunità mancata per un maggiore impatto
L’azienda di fast food A, che prenderemo ad esempio per questo scenario 1, sta cercando di decarbonizzare i propri ingredienti attraverso il coinvolgimento dei fornitori, ma dimenticando di apportare modifiche significative al proprio portafoglio prodotti. Ha successo nell’implementare interventi a livello di azienda agricola, come garantire mangimi privi di deforestazione per il bestiame o investire nella genetica delle mandrie. Sebbene queste leve siano preziose, sono anche costose e possono portare l’azienda solo fino a un certo punto nella riduzione delle emissioni.
Un approccio più efficace – e spesso meno costoso – sarebbe quello di modificare il menu stesso. Incorporare nell’offerta piatti a basso contenuto di carbonio, ma comunque allettanti, come una proteina diversa a base vegetale, potrebbe portare a un cambiamento più rapido e significativo. (E.g. Il cliente arriva per comprare un hamburger di manzo, ma viene attratto dall’opzione alternativa). Oltre al rapporto costo-efficacia e all’elevato potenziale di decarbonizzazione di queste leve, l’azienda potrebbe anche migliorare la propria resilienza contro l’aumento dei prezzi della carne bovina, che si prevedono in crescita a motivo di cambiamenti normativi come EUDR e all’aumento dei rischi climatici.
Le leve di mitigazione che generano il maggior valore sia per la decarbonizzazione che per l’adattamento climatico sono spesso le medesime. Considerare i piani climatici attraverso una lente basata sul valore, come la resilienza, può aiutare le aziende a concentrarsi sulle azioni ad alto impatto che producono risultati più significativi. Una recente analisi del World Economic Forum e di BCG rileva che le aziende che attualmente investono in adattamento, decarbonizzazione e resilienza vedono fino a 19 dollari di perdite evitate per ogni dollaro speso.
Scenario #2: Chi adotta leve climatiche ad alto impatto, ma non esercita abbastanza forza per azionarle in pieno
All’altra estremità dello spettro ci sono le aziende con iniziative di decarbonizzazione ad alto impatto già identificate, ma prive dello slancio interno per realizzarle su larga scala. Queste aziende sanno cosa è necessario fare e quali leve tirare, ma le loro roadmap per il clima rimangono spesso all’interno della funzione sostenibilità. Non esiste un piano solido e strutturato per incorporarle in tutta l’azienda.
Le soluzioni possono essere chiare a livello di CSO, ma la vera sfida sta nell’attivare un impegno interfunzionale, dagli acquisti al marketing, dalla finanza alle operation. Senza una chiara comprensione del loro ruolo nella decarbonizzazione, insieme a KPI e incentivi allineati, raggiungere gli obiettivi climatici diventa una missione impossibile. Nel viaggio di queste aziende verso il clima, la destinazione è chiara e la strada è quella giusta, ma i passeggeri non aiutano l’autista a navigare. Il viaggio si trascina e alla fine si arriva a destinazione, ma ci vuole molto più tempo del necessario.
La sfida climatica di un marchio di moda di lusso
Prendiamo ad esempio un marchio di moda di lusso, come nostro “esempio B”. Il loro dipartimento sostenibilità può impegnarsi a fondo per creare e fornire indicazioni interne su quali materie prime privilegiare in base all’impatto sul clima, o per sviluppare capsule collection innovative a basse emissioni di carbonio con i team di marketing e design di prodotto. Ma senza un allineamento a livello aziendale, questi sforzi vengono diluiti. Il design e gli acquisti, in mancanza di incentivi chiari, continuano a fare ciò che ci si aspetta da loro: disegnare gli abiti più creativi e acquistare i materiali in base unicamente al prezzo e alla qualità.
Si tratta di un’occasione persa per ottenere un impatto, sia per l’azienda che per il clima. Riformulare la strategia per il clima come un’opportunità per ottenere un vantaggio da “first-mover“, ad esempio, entrando in nuovi mercati, assicurando relazioni con fornitori di materiali scarsi o posizionandosi come innovatori nel settore, può aiutare a coinvolgere i leader di funzione e, di conseguenza, a incentivare i loro team. Da qui, la collaborazione interfunzionale sulle opportunità di ottimizzare i costi della transizione climatica, ad esempio, diventa molto più facile.
Per fare progressi concreti non basta fissare obiettivi ambiziosi, ma occorre incorporarli in tutti i reparti, allineare i KPI e integrare la sostenibilità nelle strutture di governance. Ma un passo fondamentale che spesso viene tralasciato è l’importanza di creare un’argomentazione convincente e basata sul valore per ogni dipartimento, rispondendo alla loro domanda “Cosa ci guadagno?”. Per gli acquisti, i vantaggi potrebbero essere quelli di una catena di fornitura sicura, di un impegno migliore e più stretto con i fornitori e di una maggiore qualità. Per le vendite, l’opportunità di posizionarsi come fornitore preferenziale per le aziende B2B2C con obiettivi climatici. L’elenco continua.
Scenario #3: Chi ha scelto leve climatiche forti e ha mani volenterose, ma manca di forza sufficiente
Come nello scenario precedente, queste aziende sanno cosa è necessario fare e potrebbero anche tirare tutte le leve giuste. Spesso hanno un forte consenso, in linea di principio, da parte della leadership e di altri dipartimenti. Ma senza sufficienti competenze o risorse finanziarie, l’implementazione è insufficiente. Troppo spesso il business case della sostenibilità è incompleto, soprattutto per quanto riguarda i finanziamenti. Da dove arriveranno gli investimenti iniziali per decarbonizzare la catena di fornitura? Come recluteremo i talenti giusti per dare vita alla strategia? Senza un chiaro sostegno finanziario, anche i piani meglio congegnati si arenano. In questo scenario, l’itinerario del viaggio è solido e i passeggeri sono a bordo, ma il vostro veicolo elettrico non ha abbastanza carica per raggiungere la destinazione.
La formula mancante: Liberare le risorse attraverso l’allineamento strategico
L’azienda produttrice di profumi, esempio C, sa che uno dei propri hotspot più impattanti risiede nei suoi flaconi di vetro. Per ridurre le emissioni, ha bisogno che i suoi fornitori si riforniscano di vetro riciclato e decarbonizzino – o elettrifichino – i loro processi produttivi. Ma questi cambiamenti hanno un costo.
Per i produttori di vetro – spesso piccole e medie imprese – la spesa in conto capitale (CAPEX) richiesta può essere difficile da assorbire. Per gestire questo problema, possono offrire “vetro a basse emissioni di carbonio” a un prezzo maggiorato o negoziare contratti a lungo termine e accordi di offtake con le aziende clienti per assicurarsi una domanda stabile. In questo caso, la decarbonizzazione non riguarda solo le emissioni, ma anche la riorganizzazione del modello di business. Per il fornitore di vetro, investire nella decarbonizzazione diventa un percorso verso il valore a lungo termine, la stabilità e il rafforzamento delle relazioni con i clienti.
Questo è il business case che l’azienda produttrice di profumi C deve proporre ai suoi fornitori, idealmente attraverso programmi di engagement – e spesso in modo più efficace collaborando con i colleghi del settore).
Ma che dire dei costi che azienda C probabilmente sosterrà? È qui che la conversazione sugli investimenti iniziali deve essere riformulata: non si tratta semplicemente di un costo maggiore, ma del fatto che offre molteplici ritorni. Investire in una catena di approvvigionamento sostenibile aiuta anche a stabilizzarla. Garantire la fornitura a lungo termine di bottiglie – che probabilmente saranno soggette a future tasse sul carbonio – non è solo un vantaggio per operation e acquisti, ma rafforza anche la resilienza generale dell’azienda.
Una chiave per risolvere i problemi di risorse, soprattutto quando i budget sono limitati, è collegare gli obiettivi climatici a quelli di altri dipartimenti. Collegare gli sforzi di sostenibilità alle priorità aziendali condivise può sbloccare le risorse necessarie per andare avanti, razionalizzando gli investimenti tra le varie funzioni.
Rimettere a fuoco i vostri piani climatici con un focus sul valore
Sebbene si sia in corsa verso gli obiettivi climatici del 2030, fare un passo indietro per valutare i piani attraverso una nuova lente potrebbe essere la strada più veloce da percorrere. Per rimanere rilevanti ed efficaci, le strategie climatiche devono dimostrare chiaramente il valore aziendale al di là della decarbonizzazione.
Le azioni di decarbonizzazione più significative consentono inoltre alle aziende di:
- Soddisfare la crescente domanda di sostenibilità da parte dei clienti e dei consumatori B2C, diventando il loro fornitore di fiducia e assicurandosi le risorse che presto scarseggeranno.
- Sbloccare nuove aree di azione per generare valore attraverso modelli di business innovativi e sostenibili.
- Aumentare la resilienza della catena di approvvigionamento, contribuendo alla mitigazione dei rischi ed evitando costi futuri.
- Sfruttare il vantaggio del first-mover per assicurarsi finanziamenti pubblici e privati per ridurre i costi della transizione climatica.
- Collaborare lungo la catena del valore per garantire l’accesso alle future forniture scarse.
- Proteggere e rafforzare la reputazione, garantendo la fiducia dei consumatori e la redditività.
Ripensando la vostra strategia climatica attraverso una lente basata sul valore, posizionerete la sostenibilità al centro della strategia aziendale, ancorandola alle priorità principali. Quando è profondamente radicata nell’azienda, l’azione per il clima diventa non solo realizzabile, ma anche più efficace, sia per il pianeta che per l’azienda.
Come Quantis supporta le aziende nel percorso verso il 2030
Anche in un contesto complesso, il progresso è a portata di mano. Per sbloccare l’ambizione climatica non è necessario partire da zero, ma solo spostare il focus sulle aree a maggiore impatto. Quantis offre un quadro di riferimento personalizzato per aiutare le aziende a ri-orientare le proprie strategie climatiche per la massima efficacia. Esplorate le nostre soluzioni di mitigazione e contattateci per sapere come possiamo aiutare il vostro team a raggiungere gli obiettivi al 2030.
