Integrare la sostenibilità: oltre le iniziative isolate

In breve:

• Per ottenere una trasformazione concreta, le aziende devono integrare la sostenibilità in ogni dipartimento, andando oltre le iniziative isolate e verso un’azione completa, che coinvolga ogni livello organizzativo.
• Sebbene la raccolta e l’analisi dei dati siano cruciali, le aziende dovrebbero dare priorità all’implementazione dei piani di sostenibilità, una volta redatti.
• Le aziende devono impegnarsi nella pianificazione degli scenari per anticipare le future pressioni ambientali e sociali, per adattarsi e prosperare nei diversi futuri potenziali.
• Integrare la sostenibilità nella strategia aziendale più ampia significa non solo assicurare alla funzione un “posto a tavola”, ma anche consentirle di guidare gli obiettivi complessivi dell’azienda verso risultati sostenibili.
• Le aziende devono riconoscere i rischi finanziari dell’inazione e comprendere che sono necessari cambiamenti sistemici e trasformativi per affrontare le attuali sfide ambientali.

Nonostante una crescente consapevolezza e investimenti nella sostenibilità, molte aziende si trovano ancora incapaci di fare il salto trasformativo necessario per affrontare la crisi ambientale globale. Mentre il mondo affronta gli impatti tangibili del cambiamento climatico e della perdita di biodiversità, le aziende affrontano una pressione crescente non solo per impegnarsi nella sostenibilità ma per dimostrare progressi reali e misurabili. La situazione è critica e richiede un’azione immediata per evitare conseguenze irreversibili.

Il recente Rapporto di Sintesi 2023 del Primo Bilancio Globale della Convenzione Quadro delle Nazioni Unite sui Cambiamenti Climatici (UNFCCC), che valuta la situazione mondiale in merito ai cambiamenti climatici, ha evidenziato la gravità della nostra situazione, mostrando che le emissioni globali di gas serra non sono in linea con i percorsi di mitigazione modellati per raggiungere l’obiettivo di 1,5° C.

Il rapporto sottolinea inoltre che le imprese e le istituzioni finanziarie hanno un ruolo cruciale nell’accelerare la trasformazione dei sistemi per allinearsi con l’Accordo di Parigi, rimarcando che è fondamentale che le loro attività siano conformi agli obiettivi dell’Accordo.

La maggior parte dei CEO non sarebbe sorpresa da questa valutazione; l’ha già sentita. Negli ultimi dieci anni, gli investimenti aziendali e l’interesse della C -uite per la sostenibilità sono aumentati notevolmente. E sebbene il riconoscimento della necessità di progressi sia un passo avanti, non è sufficiente per fare la differenza. Nel frattempo, il flusso costante di cattive notizie sullo stato del nostro pianeta continua a intensificarsi.

Mentre la soglia di 1,5°C è il punto di riferimento preferito sia per le comunicazioni aziendali che per i media, rappresenta solo la punta dell’iceberg (che continua a sciogliersi). La natura è in pericolo. L’accesso ad acqua pulita e abbondante, la salute del suolo, la qualità dell’aria e la biodiversità sono tutti in pericolo. Questi fattori stanno già causando devastazioni nelle comunità, nelle risorse naturali e nelle stesse aziende.

Nonostante la natura tangibile della crisi ambientale, le aziende semplicemente non stanno trasformandosi alla velocità e sulla scala necessaria per raggiungere gli obiettivi di sostenibilità. Faticano ad apportare piccoli aggiustamenti allo status quo. Ma continuare così non aiuterà i leader a rispondere alle sfide che affrontano le imprese e l’umanità nel suo complesso. Garantire un pianeta stabile richiede soluzioni trasformative, innovazione e un cambiamento radicale del modo di fare impresa.

Ovviamente, la trasformazione è più facile a dirsi che a farsi. È un compito complesso e monumentale – per fare progressi, le aziende hanno bisogno di un quadro accurato delle sfide in gioco e di un percorso per superarle.

Uscire dal labirinto dei dati

Le aziende continuano a dedicare tempo, energie e risorse alla creazione di team che monitorano, misurano e gestiscono i loro impatti legati alla sostenibilità. Molte hanno stabilito parametri di riferimento, raccolto dati, misurato le loro impronte e fissato obiettivi adeguati di riduzione del carbonio. Quasi 5.511 aziende (secondo l’ultimo conteggio) hanno fatto un passo in più, allineando i loro obiettivi con le migliori conoscenze scientifiche disponibili. Questo investimento è fondamentale poiché un problema non può essere risolto se prima non viene identificato e compreso. La misurazione è essenziale e le soluzioni digitali mostrano un grande potenziale per svolgere queste attività con maggiore precisione ed efficienza.

Tuttavia, troppo spesso i team di sostenibilità si trovano bloccati in un ciclo infinito di analisi. Questi team spesso si concentrano sulla costruzione continua del “caso” piuttosto che su azioni concrete a breve termine. Mentre il monitoraggio, la valutazione e la misurazione efficaci sono componenti critiche per supportare il processo decisionale e la priorizzazione, il continuo ricalcolo dei numeri non porta sempre a migliori intuizioni e certamente non è un surrogato per il progresso della sostenibilità. Anche possedere le migliori intuizioni sui dati del mondo non porterà a un cambiamento reale a meno che le informazioni non vengano utilizzate per alimentare azioni concrete.

Le aziende non dovrebbero limitare il loro investimento alla raccolta e all’analisi dei dati. Le risorse devono essere indirizzate non solo allo sviluppo di piani, ma anche alla loro attuazione. Sebbene possa rappresentare un costo iniziale più elevato, i rischi finanziari dell’inazione possono essere ancora maggiori.

Per avere una possibilità di evitare i più gravi impatti della crisi climatica e del degrado degli ecosistemi, è necessaria la trasformazione di interi settori, dall’alimentare alla logistica, dalla moda alla costruzione. Prendiamo ad esempio la produzione di sistemi di trasmissione. Sappiamo da tempo che i motori elettrici rappresentano il futuro dell’industria, ma l’adozione è stata lenta. Senza dubbio ci sono grandi ostacoli che i produttori convenzionali devono superare. Devono riconvertire le fabbriche, riqualificare la forza lavoro e riorganizzare le catene di approvvigionamento. Inoltre, è essenziale sviluppare un’infrastruttura di ricarica più estesa o alternative di rifornimento su reti più pulite. Devono sfruttare tutta la loro capacità innovativa per rendere questi motori elettrici altrettanto validi, se non migliori, dei sistemi di trasmissione tradizionali, eliminando ogni motivo per non acquistarli. E devono riuscire a coinvolgere i consumatori in questo cambiamento.

Pianificazione degli scenari per immaginare futuri alternativi

Tradizionalmente, le aziende hanno utilizzato dati storici per risolvere problemi e informare la loro pianificazione. Tuttavia, il contesto in cui pianificano è cambiato profondamente. Le pressioni ambientali e sociali causate dall’aumento delle temperature globali, regolamenti più severi e condizioni di mercato in evoluzione indicano che le condizioni future saranno molto diverse da quelle del passato. Una pianificazione e decisioni errate prese nel presente, combinate con variate condizioni economiche, politiche, tecnologiche e di mercato, possono avere conseguenze devastanti per le aziende. Basta guardare al settore dei veicoli elettrici per capire l’importanza di prevedere ciò che ci aspetta e prepararsi ad agire il prima possibile.

Non possiamo prevenire le catastrofi di domani se non le anticipiamo oggi. Le aziende che immaginano futuri alternativi possono meglio percepire, plasmare e adattarsi al futuro. Per ottenere questa lungimiranza strategica, i dirigenti aziendali hanno bisogno di analisi più orientate al futuro, non solo delle proprie operation, ma anche più a monte per capire veramente gli impatti e i rischi ambientali lungo tutta la catena del valore.

La pianificazione degli scenari può aiutare la C-suite a comprendere meglio la situazione e fungere da catalizzatore per avviare un vero cambiamento. Permette alle aziende di ridurre alcune incertezze sul futuro esplorando futuri plausibili – non necessariamente per prevedere cosa accadrà, ma per stabilire come l’azienda può reagire e navigare tra diverse possibili realtà.

Esistono molti scenari potenziali su come la crisi climatica impatterà il pianeta nei prossimi decenni. Lo scenario peggiore porta a maggiori rischi fisici. Le aziende dovranno quindi comprendere come, ad esempio, tempeste, siccità, inondazioni e ondate di calore più frequenti potrebbero interrompere le catene di approvvigionamento. Allo stesso modo, se un’economia a basso contenuto di carbonio diventa rapidamente una realtà – con regolamenti più severi sul carbonio e costi aumentati – le aziende devono esplorare le proprie vulnerabilità e capire quanto sono adattabili.

La pianificazione degli scenari può essere combinata con test di ogni scenario. Invece che sviluppare propri scenari, le aziende possono applicare quelli sviluppati da altri (come organismi di settore) per testare quali rischi pongono alla loro attività e se sono in grado di rimanere resilienti in ciascun scenario.

Integrare la sostenibilità: giocare nella stessa squadra

Nello show televisivo Survivor, i concorrenti sono inizialmente divisi in “tribù” e competono tra loro in diverse sfide. Con il progredire del gioco, le tribù si fondono in una sola, portando a un gioco individuale in cui le alleanze cambiano e i concorrenti devono adattarsi a nuove dinamiche per superare gli avversari e vincere il premio finale. Non è molto diverso da come le aziende affrontano la sostenibilità.

La sostenibilità tipicamente esiste come un’entità a sé stante. Come qualsiasi dipartimento, ha una sfera di influenza limitata; deve competere per le risorse, costruire “casi” e convincere gli altri dipartimenti ad adottare e attuare i suoi consigli.

Un fattore chiave nella cultura aziendale è “come si fanno le cose qui“. L’organizzazione di un’azienda influenza le pratiche successive che permettono ai professionisti di lavorare e svolgere i loro compiti. Se i compiti consistono nell’attuare cambiamenti e guidare le migliori pratiche attraverso le funzioni, non è solo necessaria un’adeguata quantità di autorità, ma anche prossimità e accesso. La maggior parte dei team di sostenibilità non ha né l’una né l’altra. Non possono nemmeno sfruttare escamotage operativi.

Ad esempio, i team di sostenibilità all’interno delle aziende sarebbero in difficoltà a stabilire controlli interni per garantire la sostenibilità, diversamente dal marketing che può impostare un controllo per rivedere qualsiasi comunicazione di massa che lascia l’azienda o dalla finanza che può richiedere approvazioni di determinati livelli di spesa.

“Rendere sostenibile” non è un nodo in un flusso di processo. La trasformazione sostenibile di un’organizzazione richiede non solo di guidare il cambiamento attraverso le funzioni, ma anche di progettare e implementare le azioni necessarie per raggiungere questo obiettivo, che sono complesse quanto l’impresa e le sue operazioni stesse.

Per realizzare una strategia che funzioni, è il momento di considerare l’integrazione degli specialisti della sostenibilità nelle varie funzioni e in tutta l’organizzazione. Con questa prossimità e accesso, la trasformazione può essere guidata attivamente dall’interno, piuttosto che influenzata passivamente dall’esterno.

Misurare il costo dell’inazione, oltre a quello dell’azione

Comprendere e soppesare il costo di non agire rispetto al costo di agire è un cambiamento cruciale che può portare alla trasformazione o almeno avviare l’azione dove è stagnante. Troppo spesso le aziende non hanno la fiducia necessaria per avviare il cambiamento perché l’attenzione è ancora molto concentrata sui costi associati all’azione piuttosto che sul prezzo dell’inazione. È il momento per le aziende di porsi alcune grandi domande: Quali sono i rischi legati alla trasformazione delle nostre linee, considerando i prodotti che dovrebbero uscire dal mercato o non essere conformi alle normative nel prossimo futuro? Come cambieranno il prezzo o la disponibilità delle nostre materie prime in futuro?

Riflettuto su queste domande, le aziende potranno esplorare i cambiamenti fondamentali necessari per trasformare ciò che stanno facendo, soppesando quei costi di investimento rispetto al costo di continuare come al solito / business as usual.

Perché questo funzioni, tuttavia, la sostenibilità deve essere integrata nella strategia commerciale più ampia dell’azienda –  guidando il tavolo in linea con gli obiettivi complessivi strategici.

Le aziende spesso costruiscono casi aziendali individuali per cambiamenti specifici. Ad esempio, potrebbero aver identificato una nuova fonte di imballaggio per un particolare prodotto, riducendo le emissioni di carbonio del 15%, anche se con un leggero aumento dei costi. Piuttosto che lottare per cambiamenti incrementali, le aziende devono iniziare a pensare a cambiamenti sistemici che guidino e accelerino quelli trasformativi.

Qualsiasi progresso è benvenuto, ma l’entità e l’urgenza delle sfide che affrontiamo richiedono azioni più grandi e audaci. Nel ripensare i nostri sistemi, comportamenti e priorità per creare un mondo più equo, resiliente e rigenerativo, le aziende non potranno accontentare tutti. Il periodo di transizione potrebbe richiedere sacrifici a breve termine per consentire un futuro a lungo termine. Ma solo attraverso la trasformazione possiamo sperare di affrontare le sfide della sostenibilità in modo completo ed efficace.