Nachhaltigkeit 2025: Die wichtigsten Treiber und was jetzt kommt

Zusammefassung: 

• Leistung und strategischer Mehrwert werden zentrale KPIs für CSOs 
• Klimaanpassung wird unverzichtbarer Teil einer robusten Geschäftsstrategie
• Scope-3-Dekarbonisierung prägt zunehmend Geschäfts- und Beschaffungsentscheidungen
• Transparenz in der Lieferkette wird Voraussetzung für glaubwürdigen Klimafortschritt 
• Digitalisierung und KI dienen der schnelleren Umsetzung von Nachhaltigkeit
• Klima- und Naturstrategien wachsen zusammen und schaffen Effizienz 
• Umweltclaims stehen unter zunehmender Prüfung

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Ein Jahr geht zu Ende und ein neues Kapitel beginnt

Im Jahr 2025 verschärften sich die regulatorischen Erwartungen, Lieferketten rückten ins Zentrum der Klimastrategien, und Finanzakteure verstärkten ihren Fokus auf Umwelt­exposition und operative Resilienz. Naturbezogene Risiken gewannen deutlich an Bedeutung, da Dürren, Überschwemmungen und Hitzebelastungen Vermögenswerte und Liefernetzwerke in mehreren Regionen beeinträchtigten.

Über alle Branchen hinweg zeigte sich ein klarer Wandel: Nachhaltigkeit ist kein paralleles Handlungsfeld mehr. Sie prägt Geschäftsentscheidungen, Investitionen, Innovation und Widerstandsfähigkeit.

Das Jahr brachte zudem neue Erkenntnisse und praxisnahe Instrumente hervor, mit denen Unternehmen ihre Grundlagen weiter stärken können. Dazu zählen strengere Leitlinien für Umweltclaims, digitale Strukturen, erste KI-Anwendungen in der Datenanalyse und neue Anpassungsfahrpläne. Das Ergebnis war ein stärker praxisorientierter Ansatz für Klima- und Natur, getragen vom Anspruch auf messbare und glaubwürdige Ergebnisse.

Im Folgenden sieben Treiber, die Nachhaltigkeit 2025 geprägt haben – und was sie für das kommende Jahr bedeuten:

1. Leistung und strategischer Mehrwert werden zentrale KPIs für CSOs

Die Erwartungen an die Chief Sustainability Officer stiegen weiter im letzten Jahr. Ambition allein reichte nicht mehr. Gefordert war der Nachweis von Vorteilen für die Umwelt sowie von geschäftlichem Mehrwert. Viele mussten zeigen, wie Nachhaltigkeit Kosten steuert, Versorgung stabilisiert, Risiken mindert und operative Effizienz erhöht.

Dieser Wandel zeigte sich deutlich in den Fragen von Vorständen und Aufsichtsgremien: 

• Wie hoch sind die finanziellen Risiken klimabedingter Störungen?
• Welche Kosten entstehen durch Nichtstun bei kritischen Materialien oder Märkten? 
• Welche Nachhaltigkeitshebel schaffen Effizienz oder reduzieren Volatilität? 
• Wo braucht es neue KPIs für Resilienz, Natur oder Leistungsfähigkeit von Lieferketten? 

Leadership erfordert heute Sicherheit im Umgang mit Klimawissenschaft, Beschaffung, Datensystemen, Governance von Umweltasaussagen und organisatorischem Wandel, um sicherzustellen, dass Nachhaltigkeit die Geschäftsleistung stärkt und nicht nur parallel zu ihr existiert.

2. Klimaanpassung wird unverzichtbarer Teil einer starken Strategie

Physische Klimarisiken nahmen in zahlreichen Regionen deutlich zu und zwangen Unternehmen, sich mit den operativen Realitäten ihrer Klimaexposition auseinanderzusetzen. Analysen aus diesem Jahr zeigen, dass sich wetterbedingte Katastrophen innerhalb von 25 Jahren verdreifacht haben und allein 2023 Schäden von über 200 Milliarden US Dollar verursachten. Gleichzeitig wurde deutlich, dass Klimafolgen in einer 2 °C Welt je nach Branche und Region jährliche EBITDA Verluste von 5 % bis 25 % nach sich ziehen können.

Resilienzanalysen machten Schwachstellen in Standorten und Lieferketten sichtbar. Digitale und KI-gestützte Klimamodelle halfen, komplexe Daten schneller zu interpretieren und Prioritäten zu setzen. Identifiziert wurden unter anderen:

• Hitzeexposition mit potenzielle Produktivitätsverlusten von bis zu 50 % 
• Überschwemmungsgefährdete Logistikzentren mit regionalem Ausfallrisiko 
• Wasserstress in Einzugsgebieten mit Gefahr für Produktionsmengen

Diese Erkenntnisse führten zu Investitionen in Kühlung, Wasserrückgewinnung, Standortschutz und diversifizierte Beschaffung. Klimaanpassung wurde zunehmend Teil der operativen und finanziellen Planung.

3. Scope-3-Dekarbonisierung prägt zunehmend Geschäfts- und Beschaffungsentscheidungen 

2025 verlagerte sich der Fokus von der Analyse hin zur konkreten Zusammenarbeit mit Lieferanten. Der größte Fortschritt entstand nicht durch neue Zielsetzungen, sondern durch veränderte Geschäftsbeziehungen.

Bis 2025 verlagerte sich die Scope 3 Diskussion von der Identifikation zentraler Emissionsschwerpunkte hin zu der Frage, wie Unternehmen die Zusammenarbeit mit ihren Lieferanten grundlegend neu gestalten. Die größten Fortschritte entstanden dabei weniger durch neue Zielsetzungen als durch Veränderungen in den kommerziellen Beziehungen. Unternehmen begannen, Klimaanforderungen in Verträge zu integrieren und den Status als bevorzugter Lieferant oder längerfristige Vereinbarungen an Umweltleistung zu knüpfen. Einige zahlten Aufschläge von etwa 5 bis 10 % für nachweislich emissionsärmere Materialien, andere machten die Sicherung der Geschäftsbeziehung von belegbaren Verbesserungen abhängig. In einzelnen Fällen wurden langjährige Partnerschaften beendet, wenn Lieferanten die ökologischen Ambitionen nicht mittrugen.

Procurement rückte ins Zentrum dieser Entwicklung. Spezifikationen, Beschaffungskriterien und Anreizsysteme spiegelten zunehmend Klimaaspekte wider. Scope 3 wurde von punktueller Ansprache zu strukturierten Partnerschaften weiterentwickelt. Unternehmen betrachteten Dekarbonisierung verstärkt aus einer Wertperspektive und verknüpften sie mit Resilienz und Managemententscheidungen.

Beispiele aus 2025:  

• Das Beschaffungsteam eines Kosmetikunternehmens arbeitete eng mit Lieferanten zusammen, um ein Produkt neu zu formulieren. Dadurch konnte der Materialeinsatz insgesamt um nahezu 65 % und der Glasanteil um rund 30 % reduziert werden, was sowohl Emissionen als auch Kosten senkte.

• Ein globaler Einzelhändler senkte Emissionen um etwa 20 % durch effizientere landwirtschaftliche Praktiken und reduzierte gleichzeitig Betriebskosten.

• Ein Lebensmittelhersteller identifizierte drei klimaanfällige Zutaten mit 20 % Umsatzanteil und entwickelte gezielte Beschaffungsprogramme.

4. Transparenz in der Lieferkette wird Voraussetzung für glaubwürdigen Klimafortschritt 

Im Jahr 2025 wurde deutlich, dass Transparenz eine der zentralen und zugleich schwierigsten Voraussetzungen ist, um die Klimaziele für 2030 zu erreichen. Die meisten Klima und Naturwirkungen entstehen vorgelagert in der Wertschöpfung, doch vielen Unternehmen fehlten weiterhin verlässliche Informationen darüber, woher ihre Materialien stammen, unter welchen Bedingungen sie produziert werden und welchen Umweltbelastungen ihre Lieferanten ausgesetzt sind.

Diese Lücken schwächten das Vertrauen in die ESG-Berichterstattung und die Umweltaussagen. Sie erschwerten es, die von Lieferanten wachsenden Risiken frühzeitig zu erkennen oder deren Fortschritte realistisch zu bewerten. Aus diesem Grund, begannen einige Organisationen im vergangenen Jahr, die Erhebung vorgelagerter Informationen gezielt zu stärken und ein klareres Bild von Beschaffungsregionen, Produktionsmethoden und lokalen Umweltbelastungen aufzubauen. Das half den Teams zu verstehen, wo sich Wirkungen bündeln, wo Verwundbarkeiten wie Wasserstress oder Bodendegradation besondere Aufmerksamkeit erfordern und brachte in einigen Fällen klimaempfindliche Rohstoffe oder Regionen ans Licht, die zuvor noch nie systematisch bewertet worden waren.

Transparenz löste nicht alle Probleme. Sie reduzierte jedoch blinde Flecken und stärkte die Basis für fundierte Entscheidungen. Bei einem Unternehmen führte ein klareres Verständnis der vorgelagerten Lieferkette dazu, die Lücke zu den Klimazielen um 50 % zu verringern und die Kosten für Minderungsmaßnahmen um 30 % zu senken. Mit Blick auf 2030 ist das Verständnis der tatsächlichen Gegebenheiten entlang der Lieferkette unverzichtbar für glaubwürdiges Handeln und eine belastbare Kommunikation.

5. Digitalisierung und KI werden Nachhaltigkeit beschleunigen

Das Jahr 2025 zeigte, dass wirksames Handeln im Scope 3 auf deutlich stärkeren Datenfundamenten beruht. Viele Unternehmen arbeiteten weiterhin mit manuellen Prozessen, und nur 15–20 % der Footprint oder ESG Daten flossen automatisiert. Das schränkte die Fähigkeit ein, Lieferanten zu vergleichen, Veränderungen nachzuvollziehen oder zu überprüfen, ob Maßnahmen tatsächlich Wirkung zeigten.

Mit der Verbesserung von Datenqualität und Konsistenz gewannen digitale Workflows und zunehmend auch KI an Nutzen. KI unterstützte Teams dabei, große Datenmengen zu strukturieren, Unstimmigkeiten zu erkennen und Berechnungen durchzuführen, wenn Lieferanteninformationen unvollständig waren. Nach einer Fusion stellte ein Lebensmittelhersteller erhebliche Inkonsistenzen in den Beschaffungsdaten fest, die zuvor Footprint Entwicklungen verdeckt hatten. Nach der Standardisierung wurden Berichte schneller und deutlich verlässlicher.

Die Digitalisierung, gestützt durch einen verantwortungsvollen Einsatz von KI, entwickelt sich zunehmend zur verbindenden Ebene zwischen Footprinting, Lieferantenleistung und kommerziellen Entscheidungen. Stärkere Daten helfen Unternehmen dabei, Scope 3 von der Analyse in die Umsetzung zu überführen.

6. Klima- und Naturstrategien wachsen zusammen und schaffen Effizienz

2025 wurde deutlicher, wie eng Klima- und Naturrisiken miteinander verbunden sind. Wasserstress, Bodendegradation, Landnutzungsdruck und Biodiversitätsverlust beeinflussen Versorgungssicherheit und Produktqualität ähnlich wie Klimarisiken. Geschwächte Ökosysteme erhöhen Volatilität. Gesunde Systeme stärken Resilienz.

Unternehmen identifizierten vermehrt Risiken mit doppelter Wirkung:

• Sinkende Wasserverfügbarkeit in produktionsrelevanten Einzugsgebieten
• Bodendegradation mit Ertragsverlusten und höherer Dürreanfälligkeit
• Rückgang von Bestäubern in Regionen mit hochwertigen Kulturen
• Entwaldungsrisiken bei Rohstoffen mit hohem Klimaeinfluss

Reaktionen umfassten:

• Regenerative Praktiken zur Verbesserung der Bodenstruktur und der Wasserspeicherfähigkeit
• Investitionen in Einzugsgebiete, um die Versorgung in wasserarmen Regionen zu stabilisieren
• Strengere Beschaffungskriterien, die Aspekte der Landnutzung und der biologischen Vielfalt berücksichtigen.

Die Pharmaindustrie liefert hierfür ein anschauliches Beispiel. Rund 80 % der Medikamente stammen aus natürlichen Quellen, wodurch der Sektor in hohem Maße von funktionierenden Ökosystemen abhängig ist. Der Verlust der biologischen Vielfalt, Wasserstress und klimabedingte Ernteausfälle beeinflussen bereits die Verfügbarkeit zentraler Wirkstoffe, während Auswirkungen wie Wasserverbrauch und pharmazeutische Rückstände zunehmend regulatorischen und kostenseitigen Druck erzeugen.

Branchenübergreifend bewegten sich Unternehmen hin zu integrierten Ansätzen, die Klima und Natur gemeinsam adressieren, Doppelarbeit reduzieren und Risiken sichtbar machen, die in isolierten Strategien häufig übersehen werden.

7. Umweltclaims stehen unter zunehmender Prüfung  

Im Jahr 2025 gerieten Umweltclaims stärker in den Fokus der Prüfung. Regulierungsbehörden betonten, dass Aussagen korrekt sein und so formuliert werden müssen, dass sie den vollständigen Produktfußabdruck widerspiegeln. Damit rückten Themen wie unvollständige Abgrenzungen des Lebenszyklus, Reduktionen innerhalb der Unsicherheitsbandbreite sowie Aussagen in den Vordergrund, die sich auf einen kleinen Teil des Footprints beziehen, aber eine umfassendere Wirkung suggerieren.

Basierend in erster Linie auf den Leitlinien der Vereinten Nationen (UN) für glaubwürdige Nachhaltigkeitskommunikation, der Normenreihe ISO 14020 der Internationalen Organisation für Normung (ISO) sowie dem EU Rahmenwerk für den ökologischen Fußabdruck von Produkten (Product Environmental Footprint, PEF) sollten glaubwürdige Aussagen konkret, messbar, relevant, verständlich und zugänglich sein.

Eine häufige Herausforderung ist die Frage der Relevanz. Verbesserungen werden in einer Komponente oder Lebenszyklusphase hervorgehoben, die nur einen geringen Anteil an der Gesamtwirkung hat. Die Leitlinien veranschaulichen dies am Beispiel der Verpackung. Wenn die Verpackung 10 % des Produktfußabdrucks ausmacht, ihre Emissionen jedoch um 50 % reduziert werden, sollten beide Werte kommuniziert werden, um den Nutzen nicht zu überzeichnen.  

Eine klarere Formulierung könnte lauten: „Durch den Wechsel des Verpackungsmaterials von A zu B reduzieren wir die Klimaauswirkungen unseres Produkts um 5 % und die Auswirkungen der Verpackung selbst um 50 %.“

Umsetzung und Beschleunigung rücken in den Mittelpunkt

Das kommende Jahr wird sowohl von zunehmendem Druck als auch von neuen Chancen geprägt sein. Die Grundlagen sind gelegt: stärkere Daten, klarere Erwartungen, tiefere Einblicke in die Lieferketten und eine robustere Governance. Der nächste Schritt ist die Beschleunigung. Jetzt gilt es, die Vorarbeit in konsistente, messbare Ergebnisse zu überführen.

Die Beschleunigung wird abhängen von:

• Transparenz nutzen, um Prioritäten zu schärfen
• Scope-3-Hebel in Beschaffung, Forschung, und Entwicklung, Finanzfuktion und Produktteams verankern
• Digitale und KI-gestützte Instrumente einsetzen, um Entscheidungszyklen zu beschleuinigen
• Governance für Umweltaussagen frühzeitig integrieren
• Anpassung als dauerhafte Fähigkeit etablieren
• Beschaffungs- und Produktstrategien konsequent auf Klima und Natur ausrichten

Unternehmen, die jetzt handeln, auch wenn Fortschritte zunächst nur schrittweise erscheinen, werden spürbare Wirkung erzielen. Besonders gut aufgestellt für 2026 sind jene, die Nachhaltigkeit als strategischen Treiber für Geschäftsleistung und Resilienz verstehen, sie in alltägliche Entscheidungen einbetten und konsequent über Teams hinweg skalieren.