Le risque lié à la nature : un levier de création de valeur trop souvent sous-estimé

En bref:

• Le risque devient un facteur déterminant pour la mode, remodelant l’offre, les structures de coûts et les décisions quotidiennes.
• Les risques liés à la nature ne sont pas suffisamment pris en compte et ne sont pas encore pleinement reflétés dans le processus décisionnel des entreprises.
• La plupart des entreprises évaluent les risques à un niveau élevé, mais peinent à les traduire en termes financiers exploitables.
• L’adaptation et l’engagement des fournisseurs restent limités, bien qu’ils soient essentiels au maintien des performances.
• Les entreprises qui passent de l’évaluation à l’action peuvent dégager de la valeur à court terme tout en renforçant leur résilience à long terme.

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Le risque est la nouvelle réalité de la mode

Pendant des années, l’industrie de la mode est partie du principe que des produits plus durables stimuleraient la demande et la différenciation. Cela ne s’est pas concrétisé à grande échelle. La croissance de la mode ultrarapide continue de dépasser les alternatives plus durables, et l’intérêt des consommateurs ne s’est pas toujours traduit par des décisions d’achat. En conséquence, la demande devient un moteur moins fiable et l’attention se porte sur la manière dont l’entreprise fonctionne et sur les endroits où elle est exposée.

La mode dépend de la biodiversité pour les matières premières, de l’eau pour la transformation et de la terre pour la production. Au fil du temps, l’approvisionnement s’est concentré sur un nombre limité de matériaux et de régions, réduisant la résilience et augmentant l’exposition aux perturbations.

Aujourd’hui, le risque émerge au niveau des matériaux, des fournisseurs et des structures de coûts – affectant la disponibilité, le prix et la qualité des intrants – et la plupart des entreprises ne sont pas encore tout à fait prêtes à le gérer.

Où en sont les entreprises aujourd’hui ?

De nombreuses entreprises ont fait des progrès en matière de risques climatiques, alors que les risques liés à la nature ne sont pas suffisamment pris en compte et ne sont pas encore totalement reflétés dans les décisions des entreprises. La plupart des organisations n’ont toujours pas de visibilité sur la manière dont les dépendances des écosystèmes – telles que la santé des sols, la disponibilité de l’eau et la biodiversité – affectent les coûts, la disponibilité et les performances, en particulier dans les chaînes d’approvisionnement complexes et mondiales. Beaucoup moins nombreuses sont celles qui ont pleinement intégré les risques environnementaux dans leurs systèmes de gestion des risques de l’entreprise (ERM).

Pour mieux comprendre comment les entreprises abordent cette question, nous avons mené une enquête anonyme auprès d’entreprises de mode et d’articles de sport afin d’évaluer la manière dont elles identifient et gèrent les risques liés au climat et à la nature.

La dépendance à l’égard de la nature est encore sous-évaluée et rarement prise en compte dans le processus décisionnel, malgré l’émergence de cadres tels que la Taskforce on Nature-related Financial Disclosures (TNFD), la Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) et le Science Based Targets Network (SBTN). Les entreprises sont donc de plus en plus exposées aux ruptures d’approvisionnement, à la volatilité des coûts et aux risques opérationnels.

Les résultats montrent un déséquilibre évident. Alors que la moitié des entreprises interrogées déclarent se sentir plus ou moins bien préparées aux risques climatiques, aucune ne se sent préparée aux seuls risques liés à la nature – et seule une petite partie d’entre elles se sent équipée pour faire face à ces deux types de risques à la fois. Cette lacune met en évidence l’opportunité de renforcer la gestion des risques en intégrant le climat et la nature dans une approche plus cohérente.

L’approche varie selon les répondants qui ont commencé à s’intéresser aux risques pour la nature. Certains se concentrent sur des sujets spécifiques tels que l’eau ou la biodiversité, tandis que d’autres en sont encore aux premiers stades de préparation. Peu d’entre eux ont une vision globale des matériaux et des chaînes d’approvisionnement, où l’exposition est la plus concentrée.

En parallèle, les entreprises n’ont pas besoin d’élaborer des approches entièrement nouvelles. Bon nombre des systèmes, des données et des relations avec les fournisseurs mis au point pour le climat peuvent également être utilisés pour faire face aux risques liés à la nature. L’intégration des deux permet aux entreprises d’élargir leur champ d’action et d’améliorer leur impact sans faire double emploi. Les risques liés au climat et à la nature étant étroitement liés, les progrès réalisés dans un domaine renforcent souvent l’autre, ce qui améliore l’efficacité tout en permettant d’avoir une vision plus complète de l’exposition.

Du dépistage à la prise de décision

La plupart des entreprises ont commencé par une évaluation qualitative des risques, en recourant à un examen de haut niveau pour identifier les points chauds dans les matériaux et les régions d’approvisionnement. Il s’agit d’une étape nécessaire, en particulier dans les chaînes de valeur en amont où les données sont souvent limitées.

Toutefois, dans la plupart des cas, ce travail reste descriptif plutôt qu’orienté vers la prise de décision. Il identifie les points d’exposition possibles, mais ne détermine pas encore la manière dont l’entreprise doit réagir.

Peu d’entreprises traduisent ces connaissances en termes financiers, en liant l’exposition environnementale aux implications en termes de coûts, de marges ou d’approvisionnement. Elles sont encore moins nombreuses à prendre en compte le coût de l’inaction, ce qui signifie que leurs stratégies ne sont pas tournées vers l’avenir, car elles n’ont pas encore pris en compte la manière dont le climat et la nature transformeront les marchés et remodèleront les modèles d’entreprise.

Sans cette traduction, le risque reste déconnecté des décisions qui façonnent les performances de l’entreprise. Les stratégies d’approvisionnement, les investissements des fournisseurs et les décisions de tarification continuent d’être prises sans une vision claire de la manière dont l’évolution des conditions environnementales affectera les résultats. Même pour les entreprises qui ont réalisé des analyses de risque approfondies, le principal défi consiste à combler le fossé entre les riches données d’évaluation environnementale et la taxonomie de gestion des risques intégrée, les méthodologies de notation et les forums de gouvernance de l’entreprise. Les acteurs de la mode ont besoin d’une intégration évolutive qui leur permette de s’approprier les risques de manière cohérente, d’apporter des réponses exploitables et de les intégrer dans la prise de décision stratégique.

L’adaptation est le véritable test

Si de nombreuses organisations ont fait des progrès en matière de réduction des émissions, beaucoup moins d’entre elles ont donné la priorité à des stratégies d’adaptation capables de répondre aux attentes réglementaires et de résister aux chocs futurs – un facteur essentiel pour assurer la résilience.

En pratique, l’adaptation consiste à ajuster les pratiques d’approvisionnement, d’exploitation et des fournisseurs pour qu’elles soient performantes dans des conditions changeantes, plutôt que de réagir une fois la perturbation survenue.

Par exemple, les entreprises commencent à s’approvisionner ailleurs que dans les régions confrontées à un stress hydrique chronique, à aider les fournisseurs de coton à adopter des pratiques d’irrigation et d’entretien des sols qui stabilisent les rendements, ou à diversifier les intrants matériels là où l’exposition au climat est concentrée. Dans le secteur manufacturier, cela peut signifier le renforcement des installations dans les zones sujettes aux inondations ou l’adaptation des calendriers de production pour tenir compte des chaleurs extrêmes.

Il ne s’agit pas d’ambitions à long terme, mais de décisions opérationnelles à court terme qui déterminent si l’offre se maintient, si les coûts restent stables et si les produits arrivent sur le marché.

La plupart des entreprises n’ont pas encore atteint ce stade. Les efforts tendent à rester partiels, avec des plans encore en cours d’élaboration ou pas encore définis. Même lorsque des mesures ont été prises, elles ne sont souvent pas coordonnées entre les différentes fonctions.

Ceci est particulièrement visible dans l’engagement des fournisseurs.

Certaines entreprises commencent à travailler avec leurs fournisseurs, mais la collaboration n’est pas encore cohérente ou intégrée. Parallèlement, la plupart d’entre elles ne s’engagent pas avec le secteur public, alors que de nombreux risques, tels que le stress hydrique ou la dégradation des sols, dépassent les chaînes de valeur individuelles et requièrent des réponses coordonnées.

La mobilisation reste limitée

Même lorsque les risques sont reconnus, ils ne sont pas encore pleinement intégrés dans les organisations. L’une des principales raisons est que le risque n’a pas été quantifié financièrement, ce qui le rend difficile à comprendre pour les dirigeants et les fonctions opérationnelles. Si le risque n’est pas traduit dans le langage des différentes fonctions de l’entreprise, par exemple sous la forme d’une analyse de rentabilité claire, le potentiel d’action reste limité.

Dans de nombreux cas, la responsabilité incombe à des équipes spécialisées dans le développement durable, plutôt qu’à des équipes chargées des achats, de la sélection des fournisseurs ou des finances. Seule une petite partie des entreprises fait état d’un alignement complet au niveau de la direction ou de l’entreprise.

Cela limite la capacité d’action. Les risques climatiques et naturels affectent les fonctions essentielles de l’entreprise, de l’approvisionnement en matériaux aux structures de coûts et à la stabilité des fournisseurs, mais ils ne sont pas encore gérés de manière cohérente en tant que tels. Faute d’appropriation par les dirigeants, les efforts restent fragmentés et difficilement extensibles.

Partenariats de la chaîne d’approvisionnement : le rôle du Scope 3 dans la mode

La majeure partie de l’exposition de la mode se situe en dehors des opérations directes, dans le Scope 3, à travers les matières premières et les fournisseurs de la chaîne de valeur. C’est là que la disponibilité, le coût et la continuité sont déterminés et que les perturbations tendent à apparaître en premier.

Pour réagir efficacement, il faut plus que de la visibilité. Les entreprises ont besoin de données cohérentes, comparables et utilisables pour la prise de décision.

Là où des progrès sont réalisés, c’est grâce à une collaboration plus étroite avec les fournisseurs – en s’alignant sur les priorités, en soutenant les changements de pratiques et en améliorant la visibilité tout au long de la chaîne de valeur. Ces efforts demandent du temps et de la coordination, mais ils sont essentiels pour gérer l’exposition à grande échelle.

Du risque à l’action

L’accent est désormais mis sur l’exécution. Pour faire face aux risques liés au climat et à la nature, il faut agir là où ils ont l’impact le plus direct, c’est-à-dire au niveau des matériaux, des fournisseurs et des coûts.

Cinq priorités se dégagent :

1. Évaluer l’exposition des matériaux et de l’offre

Cartographier les vulnérabilités depuis les matières premières jusqu’à la production, y compris les facteurs liés à l’eau, à la terre et à la biodiversité au niveau local. Privilégier la profondeur à l’étendue – se concentrer sur les matières premières les plus sensibles, les régions à haut risque et les fournisseurs les plus importants pour faciliter la prise de décision.

2. Lier le risque à l’impact financier

Traduire l’exposition en implications en termes de coûts, de marges et d’approvisionnement afin d’orienter les décisions.

3. Mobiliser l’équipe dirigeante

Les risques liés au climat et à la nature sont des risques commerciaux qui affectent les coûts, l’approvisionnement et la continuité. En les traitant comme un problème de pertes et profits, on s’assure qu’ils sont pris en charge et traités au bon niveau.

4. Intégrer les risques liés au climat et à la nature dans l’approvisionnement, la stratégie des matériaux et la gestion des risques de l’entreprise

Aligner l’approvisionnement sur l’évolution des conditions. Gérer les matériaux existants, évaluer les alternatives et intégrer les risques environnementaux dans les systèmes de gestion des risques de l’entreprise (ERM) afin d’éclairer la prise de décision.

5. Renforcer la collaboration avec les fournisseurs et les systèmes de décision

Travailler avec les fournisseurs pour comprendre les contraintes, s’aligner sur les priorités et soutenir l’adaptation.

L’avenir de la mode

Le risque remodèle déjà l’approvisionnement, les relations avec les fournisseurs et les structures de coûts. Les entreprises qui agissent en amont bénéficieront d’une plus grande flexibilité dans leur manière de réagir – en sécurisant les matériaux essentiels, en soutenant les fournisseurs et en gérant la volatilité au fur et à mesure que les conditions évoluent. De nombreuses marques de mode sont déjà directement exposées aux effets de la nature dans le cadre de leurs activités, ce qui rend l’évaluation proactive des risques plus immédiate et plus tangible. Lorsqu’ils sont traduits dans le contexte commercial et le langage de la marque, ces risques révèlent non seulement des besoins de résilience à long terme, mais aussi des avantages significatifs à court terme en termes de valeur et de prise de décision.