En bref :
- Les DDD passent de la stratégie à l’opérationnel, avec la pression de démontrer la valeur commerciale à court terme.
- Les vastes programmes de développement durable diluent l’impact, ce qui nécessite de se concentrer davantage sur ce qui touche directement aux coûts, aux risques et à la résilience.
- La valeur reste floue lorsque la durabilité n’est pas traduite en mesures financières et opérationnelles.
- Tant que la durabilité ne se traduit pas en indicateurs financiers et opérationnels, sa valeur reste invisible.
- Le rôle du DDD évolue vers un rôle d’intégrateur interfonctionnel, permettant à la durabilité de façonner les décisions commerciales réelles.
Les responsables du développement durable sont en plein changement d’identité. Après des années à convaincre les dirigeants, construire des feuilles de route et structurer des équipes dédiées, ils font aujourd’hui face à une exigence nouvelle : prouver, rapidement et concrètement, que leur action crée de la valeur pour l’entreprise.
Pour beaucoup, ce virage de l’advocacy vers l’action est stimulant — c’est précisément pour cela qu’ils ont choisi ce métier. Mais la pression est réelle. Près de 90 % des DDD déclarent aujourd’hui consacrer plus de temps à la conformité réglementaire qu’il y a deux ans. Les budgets sont scrutés, les délais se resserrent. Et la question qui revient sans cesse dans les comités de direction n’est plus celle de l’ambition ou de la vision. Elle est directe :
“Trois ans après le lancement de votre plan — où sont les résultats ? “
Lorsque Quantis a publié le Guide du CSO en 2025, le défi principal était la pertinence : assurer la place du développement durable à la table et prouver qu’il avait sa place dans la stratégie de base de l’entreprise. Aujourd’hui, le défi est de plus en plus l’exécution et la démonstration de la valeur commerciale à court terme.
Comment mieux cibler l’effort ?
En élargissant continuellement leur périmètre, de nombreuses équipes durabilité tentent désormais de traiter simultanément le climat, la biodiversité, l’économie circulaire, les chaînes d’approvisionnement et la conformité réglementaire. Sous contrainte de ressources, cette dispersion nuit à l’efficacité. Le problème n’est pas l’effort, mais la manière dont cet effort est orienté.
Au fil du temps, les équipes chargées du développement durable ont été structurées de manière à répondre à un volume croissant de demandes, qu’il s’agisse des demandes des clients, de l’évolution des orientations ou de l’augmentation de la pression réglementaire. Cela a donné naissance à une fonction conçue pour répondre à tout.
Une entreprise mondiale de biens de consommation a vu ses progrès s’arrêter lorsque ses équipes se sont retrouvées accaparées par des exigences de reporting croissantes et des efforts de cartographie des données. Alors que l’accent était mis sur la mesure et la conformité, l’élan donné aux actions essentielles en matière de développement durable s’est ralenti. La redéfinition des priorités a permis de réorienter les efforts vers l’exécution et la prise de décision.
Lorsque tout est traité comme une priorité, les équipes chargées du développement durable ont du mal à réaliser des progrès visibles là où cela compte le plus. Les efforts restent actifs, mais ne sont pas toujours efficaces au sens où l’entend l’entreprise.
Pour y remédier, il faut changer la façon dont l’attention est définie. Il s’agit d’un processus dirigé par les dirigeants, dans lequel les DDD et les cadres supérieurs guident et alignent les équipes afin d’identifier les points où le développement durable est le plus directement lié aux performances de l’entreprise, qu’il s’agisse de la volatilité des coûts, de l’exposition aux réglementations ou de la résilience de la chaîne d’approvisionnement.
Cela signifie qu’il ne s’agit plus de répondre à toutes les demandes, mais de définir les domaines dans lesquels la durabilité apportera le plus de valeur.
Prochaines étapes
- Identifier les deux ou trois domaines dans lesquels le développement durable affecte le plus directement les performances de l’entreprise, et aligner les ressources et la prise de décision sur ces domaines.
- Utilisez des outils numériques pour réduire la fatigue liée aux rapports et automatiser les tâches à faible impact, ce qui permet aux équipes de consacrer moins de temps à la gestion des données et davantage à la mise en œuvre d’actions.
Où la durabilité doit-elle s’ancrer pour produire des effets réels ?
Dans de nombreuses organisations, la valeur du développement durable reste difficile à percevoir. Des efforts considérables ont été déployés pour renforcer les capacités, notamment les bilans carbone, les objectifs scientifiques, les programmes d’engagement des fournisseurs et les systèmes de données. Pourtant, ces efforts sont souvent déconnectés des mesures financières et opérationnelles qui motivent la prise de décision.
Lorsque la durabilité n’est pas traduite en termes de coûts, de risques et de performances, la valeur reste abstraite et il est difficile de justifier les investissements ou d’influencer les décisions.
Dans une entreprise, la valeur commerciale de la durabilité est apparue clairement lorsqu’une évaluation des risques a mis en évidence l’exposition à des chaleurs extrêmes dans une usine de fabrication. Une fois traduite en coûts énergétiques et en pertes de productivité, une exposition potentielle d’environ 500 000 dollars a été réduite à environ 20 000 dollars grâce à des mesures d’adaptation ciblées.
Dans le cas ci-dessous, l’intégration du développement durable dans les achats, plutôt que sa gestion en parallèle, a permis de mieux cibler la stratégie des fournisseurs et de réduire le coût d’un plan de décarbonisation. En se concentrant sur ses 20 principaux fournisseurs, qui représentent environ 80 % des émissions, et en combinant les négociations, les efforts de traçabilité et la réaffectation des volumes, l’entreprise a réduit son investissement de 50 à 35 millions de dollars, générant une valeur nette de 15 millions de dollars tout en renforçant la résilience de ses fournisseurs.
Le fait de positionner le développement durable comme une capacité de renforcement de la résilience permet de combler cette lacune, en reliant directement la performance environnementale aux indicateurs financiers et opérationnels utilisés par les équipes chargées des finances, de l’approvisionnement et des opérations.
Prochaines étapes
- Identifier un indicateur financier ou opérationnel sur lequel le développement durable a une influence directe et rendre ce lien visible pour les décideurs.
- Traduire les risques environnementaux en résultats financiers projetés afin de soutenir les décisions d’investissement et d’exploitation.
- Mettre en correspondance les initiatives de développement durable avec les coûts, l’efficacité et l’impact sur les revenus afin de rendre la valeur visible dans l’ensemble de l’organisation.
Où la durabilité doit-elle se manifester pour permettre l’exécution ?
Même lorsque les priorités sont claires et que la valeur est comprise, l’impact est souvent insuffisant si la durabilité n’est pas intégrée là où les décisions sont prises. Le développement durable est de plus en plus présent dans les achats, les opérations, les finances et la gestion des risques de l’entreprise, mais s’il n’est pas intégré dans ces processus, il peine à influencer le fonctionnement réel de l’entreprise.
Pour de nombreuses organisations, le problème ne se situe pas au niveau de la stratégie. Il réside dans les processus qui régissent les décisions quotidiennes.
C’est là que le rôle du DDD évolue – non seulement en tant qu’expert en la matière, mais aussi en tant qu’intégrateur interfonctionnel, veillant à ce que les exigences en matière de durabilité soient traduites et appliquées de manière cohérente dans l’ensemble des fonctions. Sans cette coordination, les équipes évoluent en parallèle plutôt qu’ensemble, et les capacités partagées ne prennent pas forme.
Les équipes chargées des achats peuvent être responsables de la collecte des données sur les fournisseurs, mais ne disposent pas des outils ou des processus nécessaires pour les exploiter. Les équipes informatiques peuvent être en train de mettre en place une infrastructure de données sans avoir de visibilité sur les exigences en matière de durabilité. Les systèmes qui guident les décisions n’ont pas été conçus pour intégrer des critères environnementaux, ce qui crée une lacune que les OSC et leurs équipes sont de plus en plus à même de combler dans l’ensemble des fonctions.
Dans une entreprise, les équipes chargées du développement durable travaillaient en parallèle avec les équipes chargées des finances et de la réglementation sur une initiative d’infrastructure de données. Alors que chaque fonction répondait à des besoins similaires, le manque de coordination a entraîné une duplication des efforts et un ralentissement des progrès. Ce qui aurait dû être une capacité partagée est devenu fragmenté entre les fonctions, limitant son utilité dans la prise de décision.
En l’absence de critères de réussite clairs ou d’un objectif défini, les données relatives au développement durable ne sont pas utilisées de manière cohérente dans la prise de décision. Dans de nombreux cas, les indicateurs clés de performance en matière de développement durable restent confinés à la fonction de développement durable, au lieu d’être intégrés dans les mesures de base utilisées par les achats, les opérations et les autres fonctions de l’entreprise.
Dans une autre entreprise, certains responsables de catégories d’achats avaient mis en place des programmes avancés avec une forte traçabilité et des données de plus en plus solides alignées sur les normes de comptabilisation des émissions de gaz à effet de serre. Les équipes chargées des achats étaient engagées et sensibilisées au développement durable, mais les décisions étaient toujours prises en fonction du prix et de l’offre, sans connaissances ou conseils clairs sur la manière de prendre en compte le développement durable en parallèle. Les données circulaient largement dans un sens (pour l’établissement de rapports) au lieu d’éclairer les décisions d’approvisionnement, ce qui a fait manquer des occasions de donner la priorité aux fournisseurs et aux interventions ayant un impact plus important.
Pour y remédier, il faut intégrer la durabilité dans les flux de travail qui régissent déjà les décisions relatives aux achats, aux opérations et aux produits, de manière à ce qu’elle puisse être systématiquement prise en compte au même titre que le prix, l’approvisionnement et la performance.
Prochaines étapes
- Cartographier les lieux où sont prises les décisions en matière d’achat, d’approvisionnement et de produits, et intégrer des critères de durabilité dans ces flux de travail.
- Identifier les domaines dans lesquels la connaissance du développement durable et l’alignement interfonctionnel sont les plus faibles, et concentrer l’engagement sur ces domaines en premier lieu.
- Définir des niveaux acceptables de confiance dans les données afin que les équipes puissent agir sans attendre une précision totale.
Et maintenant ?
Pour les DDD, l’heure est à l’exécution.
La valeur devient visible dans la manière dont la durabilité est prise en compte dans les discussions sur les marchés publics, les choix de produits et les arbitrages opérationnels, où les coûts, les délais et les performances déterminent ce qui va de l’avant.
C’est dans ces décisions que la durabilité devient réelle, en aidant l’entreprise à gérer les compromis, à réduire l’exposition et à améliorer les performances sous pression.
