In breve:
- Il ruolo dei CSO si sta spostando sempre di più dalla strategia all’esecuzione, mutamento dettato dalla necessità di dimostrare un valore aziendale concreto e misurabile;
- Strategie di sostenibilità troppo ampie portano dispersione; al contrario si rende necessario un maggiore focus su ambiti strategici legate a costi, rischi e resilienza;
- Il valore della sostenibilità appare poco chiaro quando non si traduca anche in metriche finanziarie e operative;
- Integrare la sostenibilità nelle funzioni aziendali e nei processi operativi, in particolare nel procurement, è fondamentale per generare un impatto significativo;
- Il ruolo del CSO si sta evolvendo verso quello di coordinatore interfunzionale, affinchè la sostenibilità possa plasmare decisioni aziendali concrete, puntuali ed efficaci.
I Chief Sustainability Officer stanno attraversando una fase di profondo cambiamento. Gli stessi leader che, tempo prima, avevano ottenuto il supporto del top management, definito roadmap strategiche, e strutturato funzioni dedicate alla sostenibilità all’interno delle aziende, ora sono chiamati a dimostrare, in tempi rapidi e concreti, di rappresentare un valore tangibile per il business.
È un momento cruciale e, per molti, anche stimolante. Il passaggio dall’advocacy all’azione è esattamente quello che questo ruolo ha sempre rappresentato. Ma la pressione è reale. Quasi il 90% delle CSO dichiara di dedicare più tempo alla conformità normativa rispetto a due anni fa. I budget sono costantemente sotto osservazione. Le tempistiche sono sempre più strette. E la domanda che continua a emergere nei consigli di amministrazione e nelle revisioni dei budget non riguarda più la visione o l’ambizione. È focalizzata su un unico aspetto.
“Sono passati tre anni dalla redazione del piano. Dove sono i risultati? “.
Quando Quantis ha pubblicato la Guida CSO nel 2025, la sfida centrale era affermare la rilevanza della sostenibilità: ottenere un posto al tavolo decisionale e dimostrare che dovesse essere pienamente integrata nella strategia aziendale. Oggi il focus si è spostato verso l’implementazione e la capacità di generare un valore tangibile per il business anche nel breve termine.
Come orientare maggiormente la strategia di sostenibilità all’efficacia ed ai risultati?
Una volta stabilite le proprie ambizioni di sostenibilità, molte aziende si trovano ad affrontare simultaneamente temi come clima, natura, circolarità, supply chain e compliance. In un contesto di pressione economica e risorse limitate, concentrarsi su troppi obbiettivi può ridurre l’impatto complessivo. Il problema non è l’impegno, ma il modo in cui questo viene indirizzato.
Nel tempo, i team di sostenibilità sono stati costruiti per rispondere a un volume crescente di richieste, dalle richieste dei clienti e l’evoluzione delle linee guida, fino alla crescente pressione normativa. Questo ha portato alla creazione di una funzione progettata per rispondere a tutto.
Una multinazionale del settore beni di consumo ha visto i propri progressi in materia di sostenibilità arrestarsi a causa dell’eccessivo carico di lavoro derivante dai crescenti requisiti di reporting e dalle attività di mappatura dei dati, che hanno finito per mettere in secondo piano iniziative più strategiche. Un riallineamento delle priorità ha invece consentito di reindirizzare gli sforzi verso l’implementazione concreta e un maggiore supporto ai processi decisionali.
Quando tutto viene considerato una priorità, i team di sostenibilità faticano a compiere progressi tangibili laddove contano di più. Gli sforzi rimangono costanti, ma non sempre si traducono in risultati misurabili per il business.
Per affrontare questa sfida è necessario un cambiamento nel modo in cui viene definito il focus. Si tratta di un processo guidato dalla leadership, in cui CSO e senior leader guidano e allineano i team per individuare i punti in cui la sostenibilità si interseca maggiormente con la performance aziendale, in termini di volatilità dei costi, esposizione al rischio normativo o resilienza della supply chain.
Questo significa passare dal rispondere a ogni richiesta al definire dove la sostenibilità può generare il maggior valore.
Una guida passo dopo passo:
- Identificare due o tre aree in cui la sostenibilità influisce in modo maggiore sulle performance aziendali e riallineare risorse e i processi decisionali attorno ad esse.
- Utilizzare strumenti digitali per ridurre il carico legato al reporting e automatizzare le attività a basso valore aggiunto, consentendo ai team di dedicare meno tempo alla gestione dei dati e più all’azione.
Come può la sostenibilità generare valore netto?
In molte aziende, il valore della sostenibilità rimane difficile da percepire. Sono stati compiuti notevoli sforzi per sviluppare capacità interne, in ambiti quali il calcolo della carbon footprint, l’adesione a Science-Based Targets Initiative, programmi di coinvolgimento dei fornitori e dati. Tuttavia, questi sforzi sono spesso scollegati dalle metriche finanziarie e operative che guidano il processo decisionale.
Quando la sostenibilità non viene tradotta nel lessico del business, in costi, rischi e performance, il suo valore rimane astratto, rendendo difficile giustificare gli investimenti o influenzare le decisioni.
In un’azienda, il valore economico della sostenibilità è diventato chiaro quando un assessment ha identificato l’esposizione a temperature estreme in uno stabilimento di produzione come rischio fisico. Una volta tradotto questo rischio potenziale in costi energetici e perdite di produttività, l’esposizione potenziale di circa 500.000 dollari è stata ridotta a circa 20.000 dollari grazie a misure di adattamento mirate.
Nel caso che segue, integrare la sostenibilità nei processi di approvvigionamento, anziché gestirla in parallelo, ha permesso di definire una strategia più mirata e di ridurre i costi del piano di decarbonizzazione. Concentrandosi su 20 fornitori principali, responsabili di circa l’80% delle emissioni, e combinando negoziazioni, attività di tracciamento e riallocazione dei volumi, l’azienda ha ridotto il proprio investimento da 50 a 35 milioni di dollari, generando un valore netto di 15 milioni di dollari e rafforzando al contempo la resilienza dei fornitori lungo la supply chain.
Posizionare la sostenibilità come leva per rafforzare la resilienza contribuisce a colmare questo divario, collegando direttamente le performance ambientali agli indicatori finanziari e operativi utilizzati dai team Finance, Procurement e Operation.
Una guida passo dopo passo:
- Identificare un indicatore finanziario o operativo su cui la sostenibilità influisce direttamente e rendere esplicito questo collegamento ai decision-maker;
- Tradurre i rischi ambientali in risultati finanziari attesi, per supportare le decisioni di operative e di investimento;
- Mappare le iniziative di sostenibilità in termini di costi, efficienza e ricavi, così rendere visibile il valore generato.
Dove integrare la sostenibilità per metterne a terra l’esecuzione?
Anche quando le priorità sono chiare e il valore è riconosciuto, l’impatto può risultare inferiore alle aspettative se la sostenibilità non è integrata nei processi decisionali. La sostenibilità sta assumendo un ruolo sempre più rilevante in ambiti come procurement, operation, finanza e gestione del rischio, ma senza una reale integrazione in questi processi fatica a influenzare concretamente il modo in cui l’azienda opera.
Per molte aziende, il problema non risiede a livello strategico, bensì nei processi che regolano le decisioni quotidiane.
È qui che il ruolo del CSO si sta evolvendo: non solo come esperto, ma come figura cross-funzionale, responsabile di garantire che i requisiti di sostenibilità vengano tradotti e applicati in modo coerente in tutte le funzioni aziendali. Senza questo coordinamento interno, i team lavorano in parallelo anziché in sinergia e le possibili sinergie non riescono a concretizzarsi.
I team di procurement potrebbero essere responsabili della raccolta dei dati dei fornitori, ma non disporre degli strumenti o dei processi necessari per poterli utilizzare efficacemente. Allo stesso tempo, i team IT potrebbero sviluppare infrastrutture dati senza una piena visibilità sui requisiti di sostenibilità. Inoltre, i sistemi che guidano le decisioni spesso non sono progettati per integrare criteri ambientali, creando un divario che i CSO e i loro team sono sempre più chiamati a colmare.
In un’azienda, i team di sostenibilità lavoravano in parallelo con quelli finance e legale su un’iniziativa legata all’infrastruttura dati. Sebbene ciascuna funzione affrontasse esigenze simili, la mancanza di coordinamento aveva comportato un aumento degli sforzi, rallentando così i progressi. Quella che avrebbe potuto diventare capacità condivisa si è invece frammentata tra le diverse funzioni, riducendone l’efficacia nel supportare il processo decisionale.
In assenza di metriche di successo chiare o di un perimetro definito, i dati di sostenibilità non vengono utilizzati in modo coerente nelle decisioni aziendali. In molti casi, i KPI di sostenibilità rimangono confinati alla funzione sustainability, anziché essere integrati nelle metriche utilizzate dal procurement, dalle operation e da altre funzioni aziendali.
In un’altra azienda, alcuni category manager del procurement avevano sviluppato programmi avanzati con una forte tracciabilità e dati sempre più solidi allineati agli standard di contabilità dei gas a effetto serra (GHG). I team di procurement erano coinvolti e consapevoli delle tematiche di sostenibilità, ma le decisioni continuavano a essere guidate principalmente da prezzo e disponibilità, senza una chiara conoscenza o indicazioni su come integrare le valutazioni di sostenibilità nella matrice di scelta. I dati fluivano in gran parte in un’unica direzione (ai fini del reporting) piuttosto che essere utilizzati per alimentare le decisioni di sourcing, portando così a opportunità mancate nel dare priorità a fornitori e interventi a maggiore impatto.
Massimizzare il valore degli sforzi fatti e delle iniziative prese in materia di sostenibilità richiede di integrare la sostenibilità nei flussi di lavoro che già guidano le decisioni in materia di procurement, operation e sviluppo prodotto, in modo che possa essere costantemente monitorata e informiil processo decisionale al pari di prezzo, condizioni di offerta e performance.
Una guida passo dopo passo:
- Mappare i momenti in cui vengono prese le decisioni relative ad acquisti, sourcing e sviluppo prodotti, integrando i criteri di sostenibilità nei rispettivi flussi di lavoro;
- Identificare le aree in cui la conoscenza in materia di sostenibilità e allineamento cross-funzionale sono più deboli, dando loro priorità;
- Definire livelli di confidenza dei dati ritenuti accettabili, così da permettere ai team di sostenibilità di agire senza dover attendere dati perfetti.
Guardando al futuro
Per i CSO, il lavoro ora consiste nell’esecuzione, nel passaggio dalla visione all’operatività.
Il valore emerge nel modo in cui la sostenibilità entra concretamente nelle decisioni sugli acquisti, nelle scelte di prodotto e negli equilibri operativi, dove costi, tempistiche e performance determinano le scelte di business.
È in queste decisioni che la sostenibilità diventa concreta, aiutando l’azienda a gestire le priorità, ridurre i rischi e migliorare le performance anche sotto pressione.
