Zusammenfassung
- CSOs verlagern ihren Schwerpunkt von der Strategie hin zur Umsetzung und stehen unter wachsendem Druck, kurzfristigen geschäftlichen Nutzen nachzuweisen
- Breite Nachhaltigkeitsagenden verwässern die Wirkung und erfordern eine klarere Fokussierung auf kosten-, risiko- und resilienzrelevante Themen
- Der Wert von Nachhaltigkeit bleibt unklar, solange er nicht in finanzielle und operative Kennzahlen übersetzt wird
- Die Verankerung von Nachhaltigkeit in Kernfunktionen und Prozessen, insbesondere im Einkauf, ist entscheidend für wirksame Umsetzung
- Die Rolle des CSO entwickelt sich zu einer funktionsübergreifenden Integrationsfunktion, die sicherstellt, dass Nachhaltigkeit konkrete Geschäftsentscheidungen prägt
Chief Sustainability Officers befinden sich aktuell in einem tiefgreifenden Wandel ihres Rollenverständnisses. Die Führungskräfte, die in den vergangenen Jahren entscheidend dazu beigetragen haben, Nachhaltigkeit auf die Agenda der Unternehmensleitung zu setzen, strategische Roadmaps zu entwickeln und entsprechende Funktionen aufzubauen, stehen nun zunehmend vor der Aufgabe, den konkreten Business Case ihrer Arbeit schnell und nachvollziehbar zu belegen.
Dieser Moment ist zentral und wird von vielen auch als Chance gesehen. Der Übergang von reiner Überzeugungsarbeit hin zur konsequenten Umsetzung entspricht im Kern genau dem Anspruch, den Nachhaltigkeit von Anfang an hatte. Gleichzeitig ist der Druck spürbar gestiegen. Rund 90 % der CSOs berichten, dass sie heute mehr Zeit für regulatorische Anforderungen aufwenden als noch vor zwei Jahren. Budgets stehen stärker unter Beobachtung, Zeitfenster werden enger und auch die zentrale Frage in Vorstandssitzungen und Budgetdiskussionen hat sich deutlich verändert:
„Wir sind jetzt drei Jahre in Ihrem Plan. Wo stehen die Ergebnisse?“
Als Quantis im Jahr 2025 den CSO Guide veröffentlichte, lag die größte Herausforderung noch darin, Nachhaltigkeit fest in der Unternehmensstrategie zu verankern und ihre Relevanz für das Kerngeschäft zu sichern. Heute verschiebt sich diese Herausforderung zunehmend hin zur Umsetzung und zum Nachweis kurzfristiger Ergebnisse.
Wie lässt sich der Fokus von Nachhaltigkeit schärfen?
Mit der wachsenden Bedeutung von Nachhaltigkeit sehen sich viele Unternehmen gleichzeitig mit Themen wie Klima, Biodiversität, Kreislaufwirtschaft, Lieferketten und regulatorischen Anforderungen konfrontiert. Unter wirtschaftlichem Druck und bei begrenzten Ressourcen führt diese thematische Breite jedoch häufig dazu, dass die tatsächliche Wirkung verwässert. Das Problem liegt dabei weniger im Engagement selbst als in der Art, wie es gesteuert wird.
Im Laufe der Zeit wurden Nachhaltigkeitsteams so aufgebaut, dass sie auf eine stetig steigende Zahl an Anforderungen reagieren können, von Kundenanfragen über neue Leitlinien bis hin zu zunehmendem regulatorischem Druck. Daraus ist oft eine Funktion entstanden, die versucht, allem gleichzeitig gerecht zu werden.
Ein international tätiges Konsumgüterunternehmen hat zum Beispiel erlebt, wie der Fortschritt ins Stocken geriet, weil sich Teams zunehmend in erweiterten Berichtspflichten und komplexen Datenzuordnungen verloren. Während der Fokus stärker auf Messung und Compliance lag, verlor die Umsetzung zentraler Maßnahmen an Tempo. Erst durch eine gezielte Neuausrichtung der Prioritäten gelang es, den Fokus wieder auf konkrete Entscheidungen und deren Umsetzung zu lenken.
Wenn alles Priorität hat, fällt es Nachhaltigkeitsteams schwer, dort sichtbare Fortschritte zu erzielen, wo sie für das Unternehmen den größten Unterschied machen. Aktivitäten laufen weiter, entfalten aber nicht immer die gewünschte Wirkung im Kerngeschäft.
Eine wirksame Gegensteuerung erfordert daher eine klare Fokussierung, die von der Unternehmensführung getragen wird. CSOs und Führungskräfte müssen gemeinsam festlegen, in welchen Bereichen Nachhaltigkeit direkt mit der wirtschaftlichen Leistung des Unternehmens verknüpft ist, etwa über Kostenentwicklungen, regulatorische Risiken oder die Stabilität der Lieferkette.
Es geht also darum, sich von einer reaktiven Bearbeitung einzelner Anforderungen zu lösen und gezielt zu definieren, wo Nachhaltigkeit den größten Mehrwert schafft.
Nächste Schritte
- Zwei bis drei Handlungsfelder bestimmen, in denen Nachhaltigkeit die wirtschaftliche Leistung direkt beeinflusst, und Ressourcen und Entscheidungsprozesse konsequent darauf ausrichten
- Digitale Lösungen einsetzen, um den Reporting-Aufwand zu reduzieren und weniger wirkungsrelevante Tätigkeiten zu automatisieren, damit mehr Zeit für die Umsetzung bleibt
Wie wird der Business Case von Nachhaltigkeit klar?
In vielen Unternehmen bleibt der konkrete Wert von Nachhaltigkeit schwer greifbar. Zwar wurden umfangreiche Fähigkeiten aufgebaut, etwa durch CO₂-Bilanzen, wissenschaftsbasierte Ziele, Programme zur Lieferantenintegration oder komplexe Datensysteme. Häufig fehlt jedoch die direkte Verbindung zu den finanziellen und operativen Kennzahlen, die Entscheidungen tatsächlich steuern.
Solange Nachhaltigkeit nicht in Kostenwirkungen, Risikoprofile und Leistungskennzahlen übersetzt wird, bleibt ihr Beitrag abstrakt. Das erschwert Investitionen und begrenzt ihren Einfluss auf unternehmerische Entscheidungen.
In einem Unternehmen wurde der Business Case von Nachhaltigkeit erst sichtbar, als eine Risikoanalyse die Anfälligkeit eines Produktionsstandorts für extreme Hitze zeigte. Durch die Übersetzung dieses Risikos in erwartete Energiekosten und Produktivitätsverluste konnte eine potenzielle Belastung von rund 500.000 US-Dollar durch gezielte Anpassungsmaßnahmen auf etwa 20.000 US-Dollar reduziert werden.
Ein weiteres Beispiel zeigt, wie die Integration von Nachhaltigkeit in den Einkauf, statt sie parallel zu steuern, zu einer deutlich gezielteren Lieferantenstrategie und geringeren Kosten eines Dekarbonisierungsprogramms führte. Durch die Fokussierung auf die 20 wichtigsten Lieferanten, die rund 80 % der Emissionen verursachten, sowie durch eine Kombination aus Verhandlungen, besserer Rückverfolgbarkeit und gezielter Volumenverlagerung konnte das Unternehmen seine Investitionen von 50 auf 35 Millionen US-Dollar senken und gleichzeitig einen Netto-Mehrwert von 15 Millionen US-Dollar erzielen. Gleichzeitig wurde die Resilienz der Lieferkette gestärkt.
Wenn Nachhaltigkeit gezielt als Hebel zur Stärkung der Resilienz eingesetzt wird, lässt sich die Lücke schließen. Umweltleistung wird dann direkt mit den finanziellen und operativen Steuerungsgrößen verknüpft, die in Bereichen wie Finanzen, Einkauf und Betrieb entscheidend sind.
Nächste Schritte
- Eine zentrale finanzielle oder operative Kennzahl identifizieren, die direkt durch Nachhaltigkeit beeinflusst wird, und den Zusammenhang für Entscheidungsträger transparent machen.
- Umweltrisiken systematisch in finanzielle Auswirkungen übersetzen, um fundierte Investitions- und Betriebsentscheidungen zu ermöglichen
- Nachhaltigkeitsinitiativen mit konkreten Effekten auf Kosten, Effizienz und Umsatz verknüpfen, um ihren Beitrag im Unternehmen sichtbar zu machen
Wo muss Nachhaltigkeit verankert werden, um wirksam zu sein?
Selbst wenn Prioritäten klar gesetzt sind und der Mehrwert klar ist, bleibt die Wirkung begrenzt, solange Nachhaltigkeit nicht dort verankert ist, wo operative Entscheidungen getroffen werden. Zwar gewinnt sie in Bereichen wie Einkauf, Betrieb, Finanzen und Risikomanagement an Bedeutung, doch ohne Integration in diesen Prozesse bleibt ihr Einfluss auf das Business begrenzt.
In vielen Fällen liegt die Herausforderung daher nicht auf der strategischen Ebene, sondern in den Prozessen, die den täglichen Entscheidungen zugrunde liegen.
Vor diesem Hintergrund verändert sich auch die Rolle des CSO grundlegend. Sie entwickelt sich weg von einer reinen Expertenfunktion hin zu einer integrativen Rolle, die funktionsübergreifend wirkt und sicherstellt, dass Nachhaltigkeitsanforderungen konsistent in verschiedene Bereiche konsistent angewendet werden. Ohne diese Abstimmung arbeiten Funktionen nebeneinander, statt gemeinsam wirksame Lösungen zu entwickeln.
So sind Einkaufsteams oft dafür verantwortlich, Lieferantendaten zu erfassen, haben aber nicht immer die nötigen Instrumente, um daraus konkrete Maßnahmen abzuleiten. Gleichzeitig bauen IT-Teams Dateninfrastrukturen auf, ohne vollständige Transparenz über die Anforderungen aus der Nachhaltigkeit zu haben. Bestehende Systeme zur Entscheidungsunterstützung sind meist nicht darauf ausgelegt, Umweltkriterien systematisch zu berücksichtigen. Dadurch entsteht eine Lücke, die CSOs zunehmend funktionsübergreifend schließen müssen.
In einem Unternehmen arbeiteten Nachhaltigkeits-, Finanz- und Regulierungsteams parallel an einer gemeinsamen Dateninfrastruktur. Wegen fehlender Abstimmung kam es jedoch zu Doppelarbeit und Verzögerungen. Eine eigentlich gemeinsame Fähigkeit wurde fragmentiert entwickelt und verlor dadurch an Wirksamkeit.
Nachhaltigkeitsdaten ohne klar definierte Zielsetzung oder Erfolgskriterien fließen oft nicht in Entscheidungen konsequent ein. In vielen Fällen bleiben KPIs begrenzt zur Nachhaltigkeitsfunktion, statt integraler Bestandteil der Steuerungsgrößen in Einkauf, Betrieb oder anderen Bereichen zu sein.
In einem anderen Unternehmen verfügten einige Category Manager im Einkauf über fortgeschrittene Programme mit hoher Rückverfolgbarkeit und zunehmend belastbaren Daten im Einklang mit GHG-Bilanzierungsstandards. Die Einkaufsteams waren eingebunden und für Nachhaltigkeit sensibilisiert, doch Entscheidungen orientierten sich weiterhin primär an Preis und Versorgungssicherheit. Es fehlte an klaren Kenntnissen und Leitlinien, wie Nachhaltigkeit gleichwertig berücksichtigt werden kann. Daten flossen größtenteils in eine Richtung, nämlich für das Reporting, statt Beschaffungsentscheidungen aktiv zu unterstützen. Dadurch blieben Chancen ungenutzt, Lieferanten mit höherem Einfluss gezielt zu priorisieren und wirksame Maßnahmen umzusetzen.
Um hier wirksam zu werden, muss Nachhaltigkeit in bestehende Entscheidungsprozesse integriert werden, sodass sie konsequent neben Kosten, Verfügbarkeit und Leistungsanforderungen berücksichtigt wird.
Nächste Schritte
- Analysieren wo zentrale Einkaufs-, Beschaffungs- und Produktentscheidungen getroffen werden, und Nachhaltigkeitskriterien direkt in diese Abläufe integrieren
- Bereiche identifizieren mit geringem Nachhaltigkeitsverständnis und unzureichender Abstimmung zwischen Funktionen und dort gezielt engagieren
- Pragmatische Anforderungen an die Datenqualität definieren, damit Entscheidungen getroffen werden können, ohne auf vollständige Präzision warten zu müssen
Ausblick
Für CSOs verschiebt sich der Schwerpunkt nun klar in Richtung Umsetzung.
Der tatsächliche Wert von Nachhaltigkeit zeigt sich in den konkreten Entscheidungen eines Unternehmens, sei es in Einkaufsverhandlungen, bei der Produktgestaltung oder in operativen Abwägungen, in denen Kosten, Zeitrahmen und Leistungsanforderungen darüber entscheiden, welche Maßnahmen umgesetzt werden.
Genau in diesen Entscheidungssituationen wird Nachhaltigkeit greifbar. Sie hilft Unternehmen, Zielkonflikte auszubalancieren, Risiken zu reduzieren und ihre Leistungsfähigkeit auch unter zunehmendem externem Druck langfristig zu sichern.
