Kategorie: Nachrichten

Zusammenfassung:

• Die extraktive, traditionelle Landwirtschaft ist eine der Hauptursachen für die Umweltkrise. Zudem ist sie in hohem Maße auf natürliche Ressourcen und Ökosystemleistungen angewiesen, die aktuell auf dem Spiel stehen.
• Regenerative Landwirtschaft bezeichnet eine ganzheitliche und integrierte Bewirtschaftung. Sie hat langfristig nachweislich positive Auswirkungen auf mehrere soziale, ökologische und finanzielle Indikatoren.
• Diese Art der Bewirtschaftung eröffnet die Chance zur Dekarbonisierung. Umweltauswirkungen und -risiken können über mehrere planetare Grenzen hinweg angegangen werden. Dadurch können wir einen Beitrag für unser Bestehen in einer ressourcenbeschränkten Zukunft leisten.
• Unternehmen, die sich für eine regenerative Landwirtschaft einsetzen, müssen kontextspezifische Bewertungen vornehmen. Nur so lässt sich eine Strategie entwickeln, die eine Vielzahl von Umweltauswirkungen wie Treibhausgasemissionen, einen zu hohen Wasserverbrauch, den Verlust der biologischen Vielfalt und andere Aspekte berücksichtigt. Zusätzlich gilt es Prioritäten für jede einzelne Kultur und Region zu setzen.
• Um derartige Strategien erfolgreich umzusetzen, müssen die Unternehmen die Landwirtinnen und Landwirte in den Mittelpunkt stellen.

Die Landwirtschaft ist eine der Hauptursachen für den Klimawandel. Sie verbraucht weltweit das meiste Wasser und trägt global maßgeblich zur Zerstörung von Ökosystemen und zum Verlust der biologischen Vielfalt bei. 

Leider gehört sie auch zu den Branchen, die aufgrund des Klimawandels den höchsten Risiken ausgesetzt sind.

Unternehmen, die in ihren Wertschöpfungsketten auf Landwirtschaft und Landnutzung setzen, bekommen die Auswirkungen bereits heute zu spüren. Hitzerekorde, extreme Stürme, Waldbrände, Überschwemmungen und andere Naturereignisse verändern die Bodenproduktivität und die Ernteerträge. Zudem wird die Arbeit in der Landwirtschaft, die ohnehin schon riskant genug ist, noch unsicherer.

Allerdings ist das Klima nicht die einzige ökologische Bedrohung für unsere Landwirtschaftssysteme. Es müssen auch Faktoren wie Bodengesundheit, Wasserverbrauch und Umweltverschmutzung berücksichtigt werden. 

Viele Unternehmen haben sich bereits Klimaziele gesetzt und Strategien entwickelt. Allerdings müssen sie ihr Engagement ausweiten und ganzheitliche Maßnahmen ergreifen. Denn nur so können sie naturbedingte Risiken minimieren und ihr Unternehmen und ihre Belegschaft angesichts einer ungewissen Zukunft schützen.

Regenerative Landwirtschaft bezeichnet eine ganzheitliche und integrierte Bewirtschaftung, mit der Unternehmen zahlreiche ökologische und soziale Risiken angehen und Herausforderungen in der Lieferkette bewältigen können. Gleichzeitig werden Zielkonflikte minimiert.

Regenerative Landwirtschaft – eine Definition

Robert Rodale prägte den Begriff in den 1980er-Jahren. Er beschreibt traditionelle Methoden der Bewirtschaftung, die auf dem Wissen und der Erfahrung von indigenen Völkern, People of Color und Landwirtinnen und Landwirten in aller Welt beruhen. 

Lebensmittelindustrie und Landwirtschaft sind sich im Allgemeinen über die Definition des Begriffs uneinig. Dies liegt vor allem daran, dass die regenerative Landwirtschaft kein starres Konzept ist, sondern sich ständig weiterentwickelt. Alte Anbaumethoden und moderne Innovationen treffen aufeinander. Den Landwirtinnen und Landwirten und Unternehmen eröffnen sich dadurch unzählige Möglichkeiten, sich an die technischen und wirtschaftlichen Gegebenheiten ihrer Betriebe und/oder Lieferketten anzupassen. 

Im Allgemeinen beruhen die Definitionen dieses Begriffs auf Praktiken (z. B. keine/geringe Bodenbearbeitung, Deckfrüchte, Kompost), Grundsätzen (z. B. Begrenzung der Bodenbeinträchtigung, Erhalt der Bodenbedeckung und der lebenden Wurzeln, Förderung der Pflanzenvielfalt und Einbezug der Viehzucht) und Ergebnissen (z. B. Bodengesundheit, Wasserqualität, biologische Vielfalt). Regenerative Landwirtschaft ist für die Vorreiterinnen und Vorreiter in diesem Bereich jedoch oftmals nicht nur eine Ansammlung von Praktiken oder Grundsätzen. Vielmehr steht sie für eine transformative Denkweise im Hinblick auf eine ganzheitliche, nachhaltige Herangehensweise in der Landwirtschaft.

Ihre Grundsätze sind für die Entwicklung von Strategien in Zusammenarbeit mit den Landwirtinnen und Landwirten sicherlich hilfreich. Die Unternehmen sollten sich jedoch auf eine Definition auf der Grundlage eines ganzheitlichen Bewirtschaftungsansatzes stützen, der positive Auswirkungen auf mehrere soziale und ökologische Indikatoren hat. Dadurch wird die regenerative Landwirtschaft zu einem wichtigen Instrument zur Wiederherstellung der planetaren Gesundheit. Darüber hinaus können die negativen Auswirkungen der extraktiven, traditionellen Landwirtschaft rückgängig gemacht werden.

Ein integrierter Ansatz für ein komplexes Problem

Mittlerweile ist der Einfluss der Landwirtschaft auf den Klimawandel weithin anerkannt der Weltklimarat (IPCC) schätzt, dass 23 % der gesamten anthropogenen Treibhausgasemissionen aus der Land- und Forstwirtschaft sowie aus anderen Bereichen der Landnutzung stammen). Darüber hinaus haben die zunehmenden Beweise für die Risiken, die der Klimawandel für die Produktivität mit sich bringt, dazu geführt, dass Unternehmen der Nahrungsmittel- und Agrarindustrie aktiv geworden sind. Die Emissionsminderung ist ein notwendiger Schritt in die richtige Richtung. Allerdings konzentrieren sich die Unternehmen bei ihren Maßnahmen zur Bekämpfung des Klimawandels fälschlicherweise ausschließlich auf den Kohlenstoffausstoß. Andere wichtige Umweltauswirkungen und naturbezogene Risiken werden außer Acht gelassen.

Die Auswirkungen der traditionellen Ernährungs- und Landnutzungssysteme gehen weit über den Klimawandel hinaus. Die extraktive, traditionelle Landbewirtschaftung hat entscheidend zur Überschreitung von mindestens vier weiteren planetaren Grenzen beigetragen: Landnutzungswandel, Süßwassernutzung (grünes Wasser), biochemische Flüsse und Intaktheit der Biosphäre.

Die Probleme für Unternehmen der Lebensmittel- und Agrarindustrie sind damit vorprogrammiert. Die Systeme der Erde sind eng miteinander verbunden; was sich auf ein System auswirkt, kann sich auch auf ein anderes auswirken. So verschärfen beispielsweise Bodendegradation, der Verlust der biologischen Vielfalt und die Veränderungen im Wasserkreislauf den Klimawandel. Umgekehrt werden diese Phänomene durch den Klimawandel noch verstärkt. Unternehmen, die sich ausschließlich auf den Kohlenstoffausstoß konzentrieren, mindern ihre Fähigkeit, den Klimawandel wirksam zu bekämpfen. Zudem setzen sie sich dadurch verstärkt physischen und Übergangsrisiken aus. Bereits jetzt verursachen die Ernährungs- und Landnutzungssysteme jährlich geschätzte 12 Billionen Dollar an versteckten Umwelt-, Gesundheits- und sozioökonomischen Kosten – also weit mehr als die globale Produktion des Systems wert ist.

Lebensmittel- und Landwirtschaftsunternehmen müssen das gesamte System im Blick behalten. Nur so können sie die Auswirkungen wirksam reduzieren, naturbedingte Risiken abmildern und sich an eine Welt im Wandel anpassen. Die regenerative Landwirtschaft verfolgt einen integrierten Ansatz und schafft Möglichkeiten, die Umweltauswirkungen und -risiken über mehrere planetare Grenzen hinweg in Angriff zu nehmen. Dadurch können wir einen Beitrag für unser Bestehen in einer ressourcenbeschränkten Zukunft leisten. Das Prinzip der Diversifizierung wirkt sich beispielsweise nachweislich positiv auf Artenvielfalt, Bestäubungsleistung, Schädlingsbekämpfung, Nährstoffkreislauf, Bodenfruchtbarkeit und Wasserregulierung aus, ohne die Erträge zu beeinträchtigen.

Wird jedoch frühzeitig ermittelt, welche Themen für ein bestimmtes System am wichtigsten sind, können Indikatoren strategisch und kurzfristig priorisiert werden. In manchen Regionen, die von Trockenheit bedroht sind, ist die Wasserversorgung vorrangig. In anderen Gebieten, die stark entwaldet sind, geht es in erster Linie um die veränderte Landnutzung. Dabei gilt es stets, die vorhandenen Ressourcen optimal für die Gewinnung von Erkenntnissen einzusetzen. Unternehmen dürfen also nicht nur den Kohlenstoffausstoß im Auge behalten. Sie müssen auch die nötigen Mittel für den Schutz und die Wiederherstellung der wichtigsten natürlichen Ressourcen für jeden Teil ihrer Lieferkette bereitstellen.

Stellen Sie die schwächsten Gruppen in den Mittelpunkt Ihrer Strategie

Bei der Umstellung auf eine regenerative Landwirtschaft kann ein Top-down-Ansatz die Akzeptanz hemmen und Ressourcen fehlleiten. Landwirtinnen und Landwirte und ländliche Gemeinden sollten im Zentrum Ihrer Strategie stehen.

Naturgemäß befürchten die Landwirtinnen und Landwirte kurzfristige Verluste. Gleichzeitig beunruhigt sie die zunehmende finanzielle Unsicherheit bei der Umstellung von traditionellen auf regenerative Methoden. Das wäre eine gute Gelegenheit für Unternehmen, die Landwirtinnen und Landwirte finanziell zu unterstützen. So könnten sie dazu beitragen, die Last dieser Risiken zu mindern oder zu teilen. Außerdem sollten sie das wertvolle Wissen der Landwirtinnen und Landwirte über ihr Land respektieren. Sowohl das Wissen als auch das Land wird oft von Generation zu Generation weitergegeben.  Die Strategien müssen gemeinsam mit den Landwirtinnen und Landwirten entwickelt werden, um langfristige Partnerschaften über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg zu etablieren. Dadurch werden Risiken abgemildert oder verteilt und ein Landwirtschaftsbetrieb kann von Grund auf erfolgreich umgestaltet werden.  

Die Unternehmen müssen ihre Partnerschaften innovativ gestalten. Kurzfristige Verträge und nicht rückverfolgbare Lieferketten sollten zur Unterstützung des Übergangs infrage gestellt werden. Außerdem gewinnen die Landwirtinnen und Landwirte dadurch das nötige Vertrauen, um weiterhin nach den besten Lösungen für ihren Betrieb und die Regeneration der natürlichen Ressourcen zu suchen. Neben finanzieller Unterstützung sind Aufklärung und konkrete Beispiele vor Ort erforderlich, damit die Landwirtinnen und Landwirte den Übergang zur regenerativen Landwirtschaft gut bewältigen können. Wenn die Unternehmen die Zusammenarbeit zwischen den Landwirtinnen und Landwirten fördern, können sie die Akzeptanz steigern. Zusätzlich sollten sie sowohl wissenschaftliche Erkenntnisse als auch einheimisches und regionales Wissen für die Entwicklung von Anleitungen und Schulungen nutzen. 

Die Unternehmen sollten auch genauer untersuchen, welche Gemeinschaften innerhalb ihrer Lieferketten am meisten gefährdet und ausgegrenzt sind. Zum Beispiel ländliche Gemeinschaften, dieoft in unsicheren Klimazonen beheimatet sind, in denen die durchschnittliche Jahrestemperatur ausserhalb von 11 bis 15 Grad Celsius liegt –die für den Menschen definierte ökologische Nische. Diese Temperaturen sind für den Menschen nicht besonders angenehm. Zu den gefährdeten Gemeinschaften zählen auch Kleinbäuerinnen und -bauern, Landarbeiterinnen und Landarbeiter und all jene, die historisch gesehen am Rande der Gesellschaft stehen. Kürzlich ist eine Studie erschienen, die auf dem Konzept der planetaren Grenzen aufbaut. Ziel ist es, die sicheren und gerechten Grenzen für unser Erdsystem zu verstehen. Laut dieser Studie braucht es sogar noch strengere Grenzen, um den Schaden für die Menschen möglichst gering zu halten, und zwar unter Berücksichtigung heutiger und zukünftiger Generationen in verschiedenen Ländern und Gemeinschaften. 

Die Umstellung der Lieferketten auf eine integrative und ökologisch nachhaltige Produktion wird einige Zeit in Anspruch nehmen. Es müssen sowohl Verhaltensweisen als auch kulturelle Gegebenheiten geändert werden. Für das langfristige Bestehen der Lebensmittel- und Agrarindustrie sowie der sie unterstützenden Gemeinschaften ist dies jedoch unerlässlich.

Die Finanzierung des Übergangs: ein solides Geschäftsszenario und ein durchdachtes logistisches Konzept

Natürlich braucht die Umstellung traditioneller Betriebe auf regenerative Verfahren finanzielle Mittel. Mitunter stellen die anfänglichen Kosten für die Betriebsumstellung eine Hürde für die Landwirtinnen und Landwirte dar, die ohnehin schon mit finanziellen Problemen zu kämpfen haben. Nur wenn die Unternehmen den Übergang zu einer regenerativen Landwirtschaft finanziell unterstützen, kann diese breitenwirksam eingeführt werden. Und die Rechnung geht auf: Laut einer kürzlich durchgeführten Studie der Boston Consulting Group könnten Unternehmen, die auf regenerative Landwirtschaft setzen, ihre Rentabilität innerhalb von 10 Jahren um 70 % bis 120 % steigern und eine Kapitalrendite von 15 % bis 25 % erzielen.*

Hat sich die regenerative Landwirtschaft erst etabliert, braucht es weniger kostenintensive Maßnahmen, um sie dauerhaft zu betreiben. Ihre positiven Auswirkungen auf die biologische Vielfalt kommen beispielsweise der Schädlingsbekämpfung und der Bestäubungsleistung zugute. Die Erträge werden gesteigert und die Ausgaben für Pestizide gesenkt. Der Anbau von Deckfrüchten und Rotationsanbau können die Bodengesundheit ohne viele Änderungen und Düngemaßnahmen wiederherstellen. 

Durch den Anbau von Deckfrüchten kann auch die Wassernutzung optimiert werden. Es wird weniger Wasser verdunstet, da die Bodentemperatur sinkt. Außerdem speichert ein gesunder, gemulchter Boden mehr Wasser. Durch regenerative Praktiken können sich die Landwirtinnen und Landwirte vor steigenden Wasserkosten schützen. Dies gilt insbesondere für Gebiete, die unter Wasserknappheit aufgrund von Dürre und Grundwassermangel leiden. 

Darüber hinaus wächst das Bewusstsein der Verbraucher für die Umweltauswirkungen ihrer Einkäufe. Zahlreiche Studien haben ergeben, dass Verbraucherinnen und Verbraucher nachhaltigere Produkte bevorzugen. Folglich können Unternehmen, die solche Produkte anbieten und Folglich können Unternehmen, die solche Produkte anbieten und deren Vorteile für die Umwelt klar und deutlich darlegen, stark von dieser Entwicklung profitieren. 

Unternehmen und regenerative Landwirtschaft in Einklang bringen

1. Gestalten Sie Ihre Strategie ausgehend von einer soliden Grundlage und entwickeln Sie sie weiter

Ermitteln Sie zunächst die wichtigsten Hotspots. Erstellen Sie dazu ein Treibhausgasinventar und ermitteln Sie die Umweltauswirkungen und -risiken. Anhand dieser Informationen sollten Unternehmen anschließend Partner in ihrer Lieferkette einbinden. Dadurch können sie lieferantenspezifische Daten sammeln und die Rohstoffe identifizieren, die insgesamt die größten Auswirkungen haben. Bewertungen auf Ebene der Landwirtschaftsbetriebe anhand mehrerer Indikatoren bieten die Möglichkeit, sich mit den Lieferantinnen und Lieferanten über die spezifischen Herausforderungen und Chancen ihrer Landwirtschaftssysteme, ihres Klimas und ihrer Region auszutauschen. Ziel ist es, herauszufinden, welche Maßnahmen sie bereits zur Unterstützung ihrer eigenen landwirtschaftlichen Tätigkeiten ergreifen. Unternehmen verfolgen ihre Fortschritte von Jahr zu Jahr. Sie sollten aber auch kontinuierlich ihre Rahmenbedingungen weiterentwickeln und die gemessenen und nachverfolgten Indikatoren optimieren. Dabei müssen sie vor allem herausfinden, worauf es bei der jeweiligen Anbaukultur oder Region ankommt, z. B. die Auswirkungen auf den Wasserverbrauch.

2. Setzen Sie sich Ziele für die Verbesserung der Wertschöpfungskette   

Einerseits müssen die Unternehmen die Ursachen für die Auswirkungen besser verstehen. Andererseits sollten sie sich Ziele setzen, um die Auswirkungen zu verringern, und diese Ziele im Rahmen ihrer Maßnahmen zur Verkleinerung ihres ökologischen Fußabdrucks kontinuierlich weiterentwickeln. Der Leitfaden für Bodennutzung, Land- und Forstwirtschaft der Science Based Target Initiative (SBTi) unterstützt Unternehmen, deren Wertschöpfungsketten stark von der Landwirtschaft abhängen, bei der Festlegung von Klimazielen. Die wissenschaftsbasierten Ziele für die Natur (SBTN) bilden die Grundlage für die Bewertung des unternehmerischen Handelns in Bezug auf die planetaren Grenzen, und zwar jenseits des Kohlenstoffausstoßes. Bemüht sich ein Unternehmen, diese Ziele in der gesamten Wertschöpfungskette umzusetzen, eröffnet dies zusätzliche Möglichkeiten. Es kann feststellen, welche Risiken und Hindernisse den Partnerinnen und Partnern bei der Erreichung dieser Ziele im Wege stehen und welche Ressourcen zur Minderung der Risiken verfügbar sein müssen. 

3. Gestalten Sie Ihre Wertschöpfungskette so um, dass die Einführung einer regenerativen Landwirtschaft unterstützt wird

Unternehmen, die sich darum bemühen, ihre Auswirkungen auf die Umwelt zu messen und sich Ziele zu setzen, schaffen auch die notwendigen Kommunikationskanäle. Diese benötigen sie, um gemeinsam mit ihren Partnern in der Wertschöpfungskette eine Strategie zu entwickeln. Ein nachhaltiger Wandel erfordert mehr als nur Ziele. Die Unternehmen müssen in kontextspezifische Handlungsstrategien in wichtigen Beschaffungsbereichen investieren. 

Landwirtinnen und Landwirte, Lieferanten und andere Interessengruppen entlang der Wertschöpfungskette müssen als wichtige Partner für den Wandel betrachtet werden. Dies schafft die Grundlage für ein produktives Engagement, das eher zu erfolgreichen Ergebnissen führen wird. Mitunter müssen die Unternehmen ihre Geschäftsabläufe zunächst so umgestalten, dass ein solches Engagement in der Lieferkette überhaupt möglich ist. Dazu gehören Investitionen in die Forschung und die Zusammenstellung multidisziplinärer Expertengruppen. Zu diesen Gruppen gehören Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler, Landwirtinnen und Landwirte sowie Vertreter der betroffenen Gemeinschaften. Sie bewerten die Geschäftsmodelle neu und ermitteln somit die Kosten für den Übergang. Die Unternehmen sollten außerdem glaubwürdige Marketingkampagnen zur Steigerung der Nachfrage nach nachhaltigen Produkten durchführen.

 Menschen, Umwelt und Unternehmen profitieren

Regenerative Landwirtschaft kann allen Aspekten der „Triple Bottom Line“ zugutekommen – sofern sie richtig angewandt wird. Egal, ob Sie regenerative Landwirtschaft als Praktik oder als Denkweise betrachten: Sie hat ein enormes Potenzial. Mit ihrer Hilfe lassen sich nicht nur zahlreiche ökologische Herausforderungen im Zusammenspiel unserer landwirtschaftlichen Systeme mit der Natur bewältigen. Vielmehr kann sie auch die Widerstandsfähigkeit der Lieferkette stärken, die soziale Nachhaltigkeit wirksam unterstützen, langfristig Kosten senken und einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil bieten.

* Anmerkung: Die Ergebnisse können je nach Feldfrucht und Region variieren. 

Zusammenfassung:

• Unternehmen sind auf fruchtbare Böden angewiesen. Allerdings haben menschliches Tun und der Klimawandel eine noch nie dagewesene Bodendegradation und Dürre hervorgerufen. Diese beeinträchtigen wiederum die Fähigkeit der Böden, Nutzpflanzen, Vieh und Wildtiere zu ernähren und die wertvollen Ökosystemleistungen zu erbringen, die die Unternehmen so dringend benötigen.

• Bodendegradation ist für Unternehmen in allen Branchen und Phasen der Wertschöpfungskette eine Katastrophe, die ihren wirtschaftlichen Wert gefährdet. Jedes Jahr gehen Ökosystemleistungen im Wert von 20 Billionen US-Dollar durch veränderte Landnutzung und 11 Billionen US-Dollar aufgrund von Bodendegradation verloren.

• Bodendegradation und Wüstenbildung bergen für Unternehmen materielle, regulatorische, rechtliche, rufschädigende und marktbezogene Risiken – selbst für diejenigen, bei denen die Abhängigkeit von Land „hinter den Kulissen verborgen“ bleibt. Wenn die aktuellen Formen der Landnutzung beibehalten werden, sind Unterbrechungen der Lieferkette, Kapitalverluste, erhöhte Betriebskosten und Markenschäden nur einige der Folgen, auf die sich die Unternehmen gefasst machen müssen.

• Bodendegradation und ihre Folgeeffekte für andere Ökosysteme können Unternehmen auch daran hindern, Fortschritte bei ihren Zielen in den Bereichen biologische Vielfalt, Klimaschutz und Wassermanagement zu erreichen.

• Um im Zuge des Landnutzungswandels eine Vorreiterrolle zu übernehmen, müssen Unternehmen 1) ihre Abhängigkeiten und Auswirkungen bewerten und verstehen, 2) integrierte Umweltstrategien entwickeln, 3) mit allen Beteiligten der Wertschöpfungskette zusammenarbeiten, um nachhaltige Landnutzungspraktiken zu fördern, und 4) politische und regulatorische Bemühungen unterstützen.

Die Wüstenbildung – ein Phänomen, das häufig in erster Linie als ein Problem wüstenähnlicher Regionen wahrgenommen wird – ist Ausdruck einer unsichtbaren Krise, deren Ausmaß weitreichender ist, als die meisten Unternehmen glauben, und ihre Folgen für die Unternehmen und die Stabilität der Weltwirtschaft insgesamt sind gravierend.

Unternehmen sind auf fruchtbare Böden angewiesen.

Allerdings haben menschliches Tun (d. h. nicht nachhaltige Landbewirtschaftung) und der Klimawandel eine noch nie dagewesene Wüstenbildung, Bodendegradation und Dürre hervorgerufen, die wiederum die Fähigkeit der Böden beeinträchtigen, Nutzpflanzen, Vieh und Wildtiere zu ernähren und die wertvollen Ökosystemleistungen zu erbringen, die wir Menschen und die Unternehmen so dringend benötigen.

Für die Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebs ist es von entscheidender Bedeutung, das Problem der Bodendegradation in Angriff zu nehmen. Doch viele Unternehmen verfolgen dabei einen falschen Ansatz.

Das Problem der Bodendegradation verschlimmert sich und wird durch andere Umweltprobleme, beispielsweise durch den Verlust der biologischen Vielfalt, die Wasserknappheit und den Klimawandel, noch verstärkt. Viele Unternehmen verkennen die Verflechtung dieser Probleme und verfolgen bei ihrer Lösung einen isolierten Ansatz.

Als Querschnittsthema zwingt die Bodendegradation die Unternehmen zu einem integrierten Ansatz, der die planetaren Belastungsgrenzen berücksichtigt.

Im Folgenden wird erläutert, was die Begriffe Bodendegradation und Wüstenbildung bedeuten, wie diese Phänomene durch andere Umweltprobleme verursacht bzw. verschlimmert werden, wie sie sich auf die Wirtschaft auswirken und wie Unternehmen Maßnahmen zur Sicherung ihrer Zukunft ergreifen können.

Definition der Begriffe Wüstenbildung und Bodendegradation

Wüstenbildung bezeichnet eine Form der Bodendegradation in wasserarmen Gebieten, die dazu führt, dass fruchtbare Böden ihre biologische Produktivität – und in der Folge auch ihre wirtschaftliche Produktivität – verlieren. Diese Form der Degradation schließt eine Verschlechterung der Bodenqualität, eine Verknappung der Wasserressourcen sowie eine Beeinträchtigung der Vegetation und eines breiten Spektrums von Organismen (einschließlich der Mikroorganismen, die für die Ökosystemleistungen des Bodens verantwortlich sind) mit ein.  

Bodendegradation ist zwar in allen Teilen der Welt zu beobachten, aber Trockengebiete, die etwa 40 % der weltweiten Landfläche ausmachen und in denen 38 % der Weltbevölkerung leben, sind aufgrund der stark schwankenden Temperaturen und Niederschläge, der geringen Produktivität der Ökosysteme und der mangelhaften Bodenfruchtbarkeit besonders anfällig für Bodendegradation.  

Es gibt mehrere Hauptursachen für die Bodendegradation von Flächen:

• Vernichtung der Vegetationsdecke
• Versalzung
• Versauerung/Abnahme der Fruchtbarkeit
• Verlust von Nährstoffen (z. B. Stickstoff, Phosphor und Kalium)
• Bodenverdichtung
• Bodenerosion durch Wasser und Wind

Ein zunehmend verbreitetes Problem

Bodendegradation, Wüstenbildung und Dürre werden oft mit Regionen in afrikanischen Ländern südlich der Sahara in Verbindung gebracht. Allerdings handelt es sich dabei um weltweit verbreitete Phänomene. Unter anderem sind folgende Regionen betroffen: der Westen Nordamerikas, Australien, der Nahe Osten, Zentralasien und Europa (Bulgarien, Griechenland, Italien, Kroatien, Lettland, Malta, Portugal, Rumänien, die Slowakei, Slowenien, Spanien, Ungarn und Zypern – sie alle haben angegeben, dass sie von Wüstenbildung betroffen sind). 

Insgesamt sind bereits mehr als 75 % der Landflächen der Erde degradiert, darunter 25–35 % der Trockengebiete. Ohne schnell umsetzbare und ambitionierte Maßnahmen könnte dieser Wert bis 2050 auf 90 % ansteigen.

Während die Ursachen für die Bodendegradation auf lokaler Ebene liegen und je nach Region variieren können, haben Bodendegradation und Wüstenbildung globale Auswirkungen. Der Klimawandel kann zwar die Auswirkungen auf lokaler Ebene verstärken und durch Extremereignisse (z. B. veränderte Niederschläge, Dürren, Brände usw.) neue Schäden verursachen, aber auch Wüstenbildung und Bodendegradation wirken sich auf den Klimawandel aus, da sie die Regulierungs- und Versorgungsleistungen der Ökosysteme durch ihren Einfluss auf die Oberflächenfeuchtigkeit (und den Wasserkreislauf insgesamt) sowie auf die Vegetationsdecke, die Sand- und Staubaerosole und die Treibhausgasflüsse stören. Wenn die Böden trockener werden, können sie Kohlenstoff schlechter aus der Atmosphäre binden, und können sogar zu einer Nettoquelle von Treibhausgasen werden, indem sie CO2 und Distickstoffoxid (NO2) in die Atmosphäre abgeben. Faktoren, die das Phänomen der Degradation begünstigen (z. B. Entwaldung, Überweidung, Waldbrände usw.) tragen ebenfalls zur CO2-Freisetzung in die Atmosphäre bei.

Hauptursachen für die Auswirkungen

Menschliches Handeln (nicht nachhaltige Bodenbewirtschaftung und Ressourcennutzung) und Klimaänderungen sind die beiden Hauptursachen für Bodendegradation und Wüstenbildung.  

Nicht nachhaltige Bodenbewirtschaftung und Ressourcennutzung

Meist sind nicht nachhaltige Land- und Ressourcennutzungspraktiken seitens der Unternehmen die Ursache für Bodendegradation, die häufig mehrere Gründe haben, darunter wirtschaftliche, demografische, technologische, institutionelle und kulturelle Zwänge.

Eine große Herausforderung für die Unternehmen besteht darin, dass viele dieser Praktiken tief in der Lieferkette verankert sind. Unternehmen mit mehreren Versorgungsebenen und geringer Rückverfolgbarkeit sind sich möglicherweise nicht einmal bewusst, dass oder wo eine Degradation stattfindet. Um die Bodendegradation (und die damit verbundenen Auswirkungen auf die Wasserressourcen, die biologische Vielfalt, das Klima usw.) anzugehen, müssen die Unternehmen die Rückverfolgbarkeit in der Lieferkette verbessern. Nur dann können sie einerseits nachvollziehen, was in den vorgelagerten Bereichen geschieht, und andererseits mit den Beteiligten in der gesamten Lieferkette zusammenarbeiten und Lösungen entwickeln, um Veränderungen zu bewirken.   

Klimawandel

Der Klimawandel verstärkt die Auswirkungen der direkten Triebkräfte der Bodendegradation (z. B. Bodenerosion durch extreme Wetterereignisse, erhöhte Gefahr von Waldbränden und Veränderungen in der Verbreitung von invasiven Arten, Schädlingen und Krankheitserregern) und kann die von Wüstenbildung bedrohten Trockengebiete auf andere Regionen ausweiten. Diese Veränderungen können zu einer Verschärfung sozialer Probleme wie Armut und erzwungener Migration führen, was wiederum die Bodendegradation verstärken kann.  

Darüber hinaus existieren Wechselwirkungen zwischen Bodendegradation und Wüstenbildung sowie Klimawandel und Verlust der biologischen Vielfalt. Veränderungen der Bodenbeschaffenheit und der Wasserverhältnisse im Zusammenhang mit der durch den Klimawandel bedingten Bodendegradation verstärken den Verlust der biologischen Vielfalt sowohl über- als auch unterirdisch – was wiederum zu weiteren Veränderungen im Hinblick auf die Fruchtbarkeit des Bodens und die Bodenerosion, die Wüstenbildung begünstigt, führt.

Die Bekämpfung von Bodendegradation und Wüstenbildung ist ein wirtschaftliches Muss.

Bodendegradation ist für Unternehmen in allen Branchen und Phasen der Wertschöpfungskette eine Katastrophe, die ihren wirtschaftlichen Wert gefährdet. Zwischen 1997 und 2011 gingen jedes Jahr Ökosystemleistungen im Wert von 20 Billionen US-Dollar durch veränderte Landnutzung verloren und 11 Billionen US-Dollar aufgrund von Bodendegradation – ein Betrag, der dreimal so hoch ist wie der Weltmarktwert landwirtschaftlicher Erzeugnisse.

Unterbrechungen der Lieferkette, Kapitalverluste und erhöhte Betriebskosten sind nur einige der Probleme, auf die sich Unternehmen einstellen müssen, wenn sie Land weiterhin so nutzen wie bisher.

Bodendegradation und Wüstenbildung stellen in dreierlei Hinsicht ein Risiko für Unternehmen dar: 

Abhängigkeit von der Natur

In vielen Branchen ist die Natur für die Betriebskontinuität entscheidend. Alle Unternehmen sind bis zu einem gewissen Grad von der Natur abhängig – sei es von den Rohstoffen oder den Ökosystemleistungen. Veränderungen der Bodenbeschaffenheit, Fruchtbarkeit der Böden und der Wasserverhältnisse im Zusammenhang mit der Bodendegradation können sich auf die Erträge und die Qualität der Ernten auswirken und die Verfügbarkeit und längerfristige Sicherheit von Rohstoffen gefährden. Landflächen und lokale Bedingungen können für die Produktion ungeeignet werden. Die Abhängigkeiten sind je nach Branche unterschiedlich. Natürlich sind Unternehmen, die für ihren direkten Betrieb und ihre Lieferkette unmittelbar auf Ressourcen oder Ökosystemleistungen angewiesen sind, am stärksten betroffen. Dennoch können die Folgen für Unternehmen in Sekundär- oder Tertiärindustrien, deren Abhängigkeiten nicht offensichtlich sind, erheblich sein.

• Potenzielle Auswirkungen: Schließung von Betrieben, Unterbrechungen der Lieferkette, Kapitalverluste, erhöhte Betriebs- und Produktionskosten, Verringerung oder Unterbrechung der Produktionskapazitäten, erhöhte Versicherungsprämien oder eingeschränkte Verfügbarkeit von Versicherungen für Vermögenswerte an Hochrisikostandorten, Störungen des Absatzes

Umweltauswirkungen

Bodendegradation und Wüstenbildung führen zu zunehmenden regulatorischen, gesetzlichen, rufschädigenden und marktbezogenen Risiken für Unternehmen. Die steigende Nachfrage der Verbraucherinnen und Verbraucher nach nachhaltig produzierten Erzeugnissen, der Druck der Interessengruppen und ein Schwall von Gesetzesänderungen, wie die EU-Verordnung zur Eindämmung der weltweiten Entwaldung (EUDR), machen es für die Unternehmen immer dringlicher, Maßnahmen zur Verringerung der Auswirkungen auf die Natur zu ergreifen.

• Potenzielle Auswirkungen: Bußgelder und Strafen, Rechtsstreitigkeiten, Markenschäden, erhöhte Compliance-Kosten, Rückgang des Unternehmenswertes, geringere Nachfrage nach Produkten und Dienstleistungen

Auswirkungen von Bodendegradation und Wüstenbildung auf die Gesellschaft

Nicht nur Unternehmen sind auf die Ressourcen und Ökosystemleistungen der Natur angewiesen – Süßwasser, saubere Luft, ein stabiles Klima und gesunde Böden sind für die Gesellschaft in ihrer Gesamtheit von großer Bedeutung. Folglich können die Bodendegradation und ihre Auswirkungen auf die Wasserressourcen, die biologische Vielfalt, das Klima usw. eine destabilisierende Wirkung auf die Gesellschaft haben. Diese Auswirkungen können auch die Gesundheit (z. B. Luftverschmutzung, Lebensmittelsicherheit, Wasserqualität usw.), die Lebensgrundlagen, die Handelsbeziehungen und geopolitische Konflikte beeinflussen.

• Potenzielle Auswirkungen: Unterbrechung der Erwerbstätigkeit, Konflikte, Ungleichbehandlung der Geschlechter, wachsende Armut, Zwangsmigration

Wenn es Unternehmen nicht gelingt, gegen die Bodendegradation anzukämpfen, werden sie auf ganzer Linie scheitern. Allerdings sind die Maßnahmen, die die Unternehmen gegenwärtig ergreifen, unzureichend. Vielen Unternehmen ist nicht klar, wie ihre Erzeugnisse oder ihre Geschäftstätigkeit zur Bodendegradation beitragen können, und sie erkennen auch nicht den Zusammenhang zwischen Wirtschaft und Klimawandel, Bodendegradation, Verlust der biologischen Vielfalt und Wasserknappheit.

Aufgrund dieses mangelnden Bewusstseins ist es unmöglich, den Wert einer nachhaltigen Landbewirtschaftung und die Vorteile einer Investition in diese zu erkennen. Die Unternehmen ergreifen zwar nicht die erforderlichen Maßnahmen, aber dafür müssen sie die Kosten zur Verringerung der Auswirkungen und Abhängigkeiten tragen. Laut dem UN-Übereinkommen zur Bekämpfung der Wüstenbildung wirft jeder Dollar, der für die Wiederherstellung von degradiertem Land ausgegeben wird, schätzungsweise zwischen 7 und 30 US-Dollar an wirtschaftlichem Nutzen ab.

Es ist an der Zeit, dass sich Unternehmen mit den langfristigen Chancen auseinandersetzen, die sich aus der Priorisierung einer nachhaltigen Landbewirtschaftung ergeben.

Lösungen

• Unternehmen sollten ihre Abhängigkeiten und Auswirkungen bewerten und verstehen, und zwar nicht nur in Bezug auf den Boden, sondern auch auf die Wasserressourcen, die biologische Vielfalt und die Ökosystemleistungen, um herauszufinden, welche ihrer Waren die größten Umweltrisiken bergen – die Ergebnisse könnten für eine Überraschung sorgen. Viele Unternehmen wissen nicht, wie Wasser und Ökosystemleistungen zusammenhängen; sie wissen zwar, wie sie ihr eigenes Land nutzen, aber nicht, wie sich diese Aktivitäten auf den Wasserkreislauf oder die biologische Vielfalt auswirken. Das Science Based Targets Network (SBTN) hat einen neuen Leitfaden herausgegeben, der Unternehmen dabei unterstützen soll, ihre wichtigsten Abhängigkeiten und die Auswirkungen ihrer Geschäftstätigkeit auf die Natur zu identifizieren sowie Risiken und Chancen zu erfassen und zu priorisieren.
• Unternehmen sollten eine integrierte Umweltstrategie und wissenschaftsbasierte Ziele festlegen, die das Klima (einschließlich FLAG-Emissionen), die biologische Vielfalt, das Süßwasser und die Landnutzung berücksichtigen und gleichzeitig Zielkonflikte minimieren.  Diese Herausforderungen sind eng miteinander verknüpft und können nicht isoliert in Angriff genommen werden; was die eine betrifft, kann auch die andere beeinflussen. Werden diese Herausforderungen gemeinsam angegangen, können Unternehmen Entscheidungen auf der Grundlage von Notwendigem und Zweckmäßigem treffen – und müssen nicht nach Gefühl handeln –, um die Erreichung ihrer Ziele zu beschleunigen und die wichtigsten Risiken zu mindern.
• Unternehmen sollten Partnerschaften eingehen, und zwar mit Beteiligten entlang der gesamten Wertschöpfungskette, um nachhaltigere Landbewirtschaftungspraktiken zu fördern, die eine Bodendegradation vermeiden, eindämmen und schließlich rückgängig machen. Die Unternehmen müssen Anreize beseitigen, die eine Degradation begünstigen, und mit lokalen und einheimischen Gemeinschaften zusammenarbeiten, um Initiativen zum Landnutzungswandel umzusetzen und Landrechte zu schützen.
• Unternehmen sollten sich für die Ergreifung von Maßnahmen einsetzen, indem sie die politischen Entscheidungen und Vorschriften der Regierung, die darauf abzielen, nachhaltigere Geschäftspraktiken zu verbreiten, unterstützen. Sie könnten auch von Partnerunternehmen verlangen, die Natur in ihre Entscheidungsfindung einzubeziehen.

Eine nicht nachhaltige Landnutzung bedroht die Zukunft unserer Erde, der Menschen und der Wirtschaft. Es liegt in der Verantwortung und im eigenen Interesse der Unternehmen, die Bodendegradation einzudämmen und den Landnutzungswandel voranzubringen. 

Zusammenfassung:

• Unternehmen sind nur dann in der Lage, einen nachhaltigen Wandel voranzutreiben und innerhalb der Belastungsgrenzen unseres Planeten zu agieren, wenn sie auf eine solide Nachhaltigkeitskultur bauen.
• Wenn ein Unternehmen jedoch im Kern Veränderungen scheut, wie es bei so vielen der Fall ist, werden seine Nachhaltigkeitsmaßnahmen wohl kaum erfolgreich sein oder nur zu geringen Verbesserungen führen. 
• Vor dem Hintergrund der Umweltkrise bedeutet Resilienz, den Wandel zu akzeptieren. Nachhaltigkeit wird nur dann ein Eckpfeiler der Geschäftstätigkeit von Unternehmen, wenn sie die Bereitschaft zum Wandel in ihrer Unternehmenskultur und in ihren Geschäftsstrategien verankern. 
• Beim Versuch, die Unternehmenskultur zu verändern, müssen Führungskräfte zunächst die bestehende Kultur analysieren und beschreiben und die Schlüsselelemente ausmachen, die für das Scheitern von Changemanagement-Initiativen verantwortlich sind.
• Es ist Aufgabe der Führungsebene deutlich zu machen, dass Nachhaltigkeit eine Priorität ist, die finanziellem Erfolg, betrieblicher Effizienz, Gesundheit und Sicherheit usw. gleichgestellt ist. Zu diesem Zweck ist es erforderlich, die Ziele im gesamten Unternehmen zu kommunizieren, Schulungen und Weiterbildungsmaßnahmen anzubieten, Nachhaltigkeit in die Entscheidungsfindung einzubeziehen und dafür zu sorgen, dass alle Mitarbeitenden des Unternehmens wissen, wie sie einen Beitrag zur Nachhaltigkeitsagenda des Unternehmens leisten können.

Dies ist der erste Teil einer zweiteiligen Artikelreihe, in der die Rolle der Unternehmenskultur für den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens bei der Umsetzung seiner Nachhaltigkeitsziele untersucht wird.

Mit Blick auf die immer knapper werdende Frist für die Halbierung der Emissionen bis 2030 gewinnen die Unternehmen bei Ihren Bemühungen, die Erderwärmung auf 1,5 °C zu begrenzen, immer mehr an Dynamik. Viele stellen jedoch schnell fest, dass Nachhaltigkeitsstrategien und wissenschaftlich fundierte Ziele – selbst die ambitioniertesten – allein nicht ausreichen, um einen bedeutenden Wandel herbeizuführen.

Unzureichende Investitionen, isolierte Denkansätze, Inkrementalismus, übermäßige Vorsicht und veraltete Geschäftspraktiken sowie finanzielle Erwartungen – alles Symptome einer veränderungsscheuen Kultur – bremsen Unternehmen aus. Dies sind Symptome einer veränderungsscheuen Unternehmenskultur – und ein Beweis dafür, dass es bei der nachhaltigen Transformation auf die Unternehmenskultur ankommt – und zwar in hohem Maße. Die Unternehmenskultur prägt Verhaltensweisen, gestaltet Prozesse und beeinflusst das Engagement der Mitarbeitenden.

Wenn Ihre Unternehmenskultur nicht mit Ihren Zielen übereinstimmt, wird es unmöglich sein, die Veränderungen auf den Weg zu bringen, die Sie benötigen, um Ihr Unternehmen zukunftssicher aufzustellen und innerhalb der planetaren Belastungsgrenzen zu wirtschaften.

Crashkurs zur Unternehmenskultur

Die Unternehmenskultur hat einen derart starken Einfluss, dass sich selbst die klügsten Führungskräfte ihr gegenüber machtlos fühlen können. Viele ignorieren sie komplett oder akzeptieren sie als ein Phänomen, auf das sie keinen Einfluss haben und umgehen sie. Es ist bekanntermaßen schwierig, negative Komponenten der Unternehmenskultur zu verändern, und ihre positiven Komponenten sind äußerst zerbrechlich. Doch was versteht man genau unter diesem Begriff?

Unternehmenskultur begründet und untermauert die Erwartungen an die Werte eines Unternehmens und die Art und Weise, wie Dinge gehandhabt werden sollten. Sie beschreibt die Einstellungen, Werte, Erwartungen und Verhaltensregeln, die vorschreiben, was geschätzt wird und wie etwas getan werden sollte.

Edward T. Hall verglich sie bekanntlich in seinem Buch Beyond Culture mit einem Eisberg, der aus sichtbaren und unsichtbaren Elementen besteht. Allein bei einer kurzen Suche stoßen Sie auf Hunderte von Auslegungen seines Konzepts. Im Grunde genommen gibt es das, was unmittelbar sichtbar ist (die Oberflächenkultur), und das, was im Inneren erlebt wird (die Tiefenkultur).

Natürlich lässt sich die Oberflächenkultur am leichtesten verändern. In den meisten Fällen können Veränderungen in diesem Bereich problemlos vorgenommen werden. Die Veränderung der Tiefenkultur gestaltet sich allerdings deutlich komplizierter. Sie kann zu einem langwierigen, mühsamen Prozess werden. 

Stellen Sie sich eine Umstrukturierung vor, bei der eine Person, die als ausgewiesene Fachkraft für einen bestimmten Prozess bekannt ist, in eine völlig andere Rolle wechselt. Wie lange wird sich diese Person noch mit Fragen aus ihrem früheren Aufgabenbereich auseinandersetzen? Wahrscheinlich viel länger, als für den Übergang vorgesehen ist. Das Gedächtnis von Kulturen ist langlebig und sie sind von Natur aus veränderungsscheu – die Frage ist nur in welchem Maße.

Es ist nicht einfach, aber es ist möglich, Ihre Unternehmenskultur zu verbessern – und das müssen Sie auch, wenn Sie Ihre Nachhaltigkeitsziele erreichen wollen.

Was versteht man unter Nachhaltigkeitskultur, und wie sieht sie aus?

Die Nachhaltigkeitskultur eines Unternehmens beschreibt, welche Annahmen die Mitarbeitenden über die Ziele, Werte, Einstellungen und Erwartungen des Unternehmens in Bezug auf die Nachhaltigkeit haben. Ob Sie sich dessen bewusst sind oder nicht, Ihr Unternehmen hat bereits eine bestimmte Unternehmenskultur. Eine Vielzahl von Faktoren ist dafür ausschlaggebend, wie sich diese Kultur manifestiert: die Einstellung der Führungskräfte, das Vorhandensein (oder Fehlen) von Rechenschaftspflichten und die Art und Weise, wie die Mitarbeitenden ihre Rolle bei der Umsetzung des Wandels verstehen.

In einer ausgeprägten Nachhaltigkeitskultur sind alle Beteiligten davon überzeugt, dass Nachhaltigkeit ein Muss ist, und die Mitarbeitenden verhalten sich in einer Weise, die diese Überzeugung verdeutlicht. 

• Das Unternehmen hat eine klare Nachhaltigkeitsvision, die das gesamte Unternehmen durchdringt und jegliches Handeln, sowie die Ziele, Strategien und Werte, die dieses Konzept verwirklichen, beeinflusst und lenkt.
• Die Tatsache, dass es im Unternehmen eine klare Vision, Strategie und Zielsetzung gibt, vermittelt den Mitarbeitenden, unabhängig von ihrer Rolle im Unternehmen, dass Nachhaltigkeit eine Priorität ist, die finanziellem Erfolg, betrieblicher Effizienz, Gesundheit und Sicherheit usw. gleichgestellt ist – und keine Option. Das bedeutet, dass sie weder die erste Sache ist, die in schwierigen Zeiten auf der Kippe steht, noch die erste, die zugunsten anderer Ziele von der Tagesordnung gestrichen wird.
• Als Toppriorität lässt sich das Thema Nachhaltigkeit leicht auf jeder Ebene in den Entscheidungsprozess einbinden und beeinflusst alles – angefangen bei der Geschäftsstrategie bis hin zu den KPIs und Leistungszielen im gesamten Unternehmen. 
• Die Mitarbeitenden im Unternehmen sind voll engagiert und wissen, wie sie einen sinnvollen Beitrag zur Förderung der Nachhaltigkeitsagenda des Unternehmens leisten können.
• Nachhaltigkeit spielt beim Onboarding sowie beim Lernprozess und der Entwicklung eine entscheidende Rolle.

Ist die Nachhaltigkeitskultur in einem Unternehmen nur schwach ausgeprägt, wird sie als unwichtig oder unwesentlich angesehen. 

• Es kann sein, dass leitende Angestellte die Existenz des Klimawandels leugnen.
• Möglicherweise gibt es weder eine Nachhaltigkeitsvision noch eine Nachhaltigkeitsstrategie. 
• Das Team für nachhaltige Entwicklung könnte isoliert, unzureichend finanziert und allgemein missverstanden sein.
• Vielleicht fehlt es in den einzelnen Teams an Verantwortung und Kapazitäten, um sich angemessen mit Fragen der Nachhaltigkeit zu befassen.
• Den Mitarbeitenden ist in diesem Fall nicht klar, warum Nachhaltigkeit für das Unternehmen wichtig ist – und sie wissen vielleicht nicht einmal, ob es eine Nachhaltigkeitsstrategie gibt.

Eine solide Nachhaltigkeitskultur schafft die Voraussetzungen für einen Wandel. Ist die Nachhaltigkeitskultur eines Unternehmens dagegen nur schwach ausgeprägt, behält es den Status quo aufrecht.

Doch was geschieht, wenn die allgemeine Unternehmenskultur in ihrer grundlegendsten Form nicht für die Entwicklung einer starken Nachhaltigkeitskultur geeignet ist? Was tun, wenn sich Unternehmenskulturen nur langsam verändern lassen, ein Wandel aber dringend erforderlich ist? 

Es ist möglich, diesen Wandel herbeizuführen. Allerdings bedarf es dazu einer tiefgreifenden Selbstbeobachtung und umfassender, grundlegender Maßnahmen.

Am Anfang der Transformation steht eine transformative Kultur

„Kultur isst Strategie zum Frühstück“, wie der renommierte Unternehmensberater Peter Drucker einst erklärte. Damit hatte er Recht. Bei der Schaffung sinnvoller, dauerhafter und notwendiger Veränderungen sind die Menschen der entscheidende Faktor für den Erfolg.

Viele Unternehmen sträuben sich gegen Veränderungen – es sei denn, sie erscheinen unvermeidlich. Das ist auch der Grund, warum so viele Nachhaltigkeitsinitiativen – selbst wenn sie von einer hochgesteckten, wissenschaftlich fundierten Strategie, den neuesten Instrumenten und einem klaren Aktionsplan unterstützt werden – ins Stocken geraten oder nur geringe Verbesserungen erzielen. In der Wirtschaft werden Zuverlässigkeit, Prozesse und feste Abläufe sehr geschätzt. Veränderungen werden bis zu einem gewissen Grad akzeptiert (beispielsweise zur Einhaltung neuer Umweltvorschriften oder zur Vermeidung von Rechtsstreitigkeiten im Zusammenhang mit dem Klima). Mutige, tiefgreifende Veränderungen sind jedoch äußerst umstritten und werden oft mit Skepsis betrachtet.

Beim Thema Nachhaltigkeit nur die Einhaltung der Vorschriften im Auge zu behalten, ist alles andere als ideal. Tatsache ist, dass Unternehmen in einem sich wandelnden und zunehmend unvorhersehbaren Umfeld nicht mehr so agieren können, wie sie es immer getan haben. Ein starrer unternehmerischer Ansatz kann in einem dynamischen System, in dem der Wandel die einzige Gewissheit ist, nicht die gewünschten Ergebnisse erzielen.

Nachhaltigkeit wird demnach nur dann ein fester und bleibender Bestandteil von Unternehmen, wenn sie zuerst die Bereitschaft zum Wandel in ihrer Unternehmenskultur und in ihren Geschäftsstrategien verankern. Darüber hinaus müssen sie ihre internen Kapazitäten für den Wandel ausbauen, etwa durch Mitarbeiterschulungen.

Wenn Sie es verabsäumen, ein funktionsübergreifendes Ökosystem zur Unterstützung einer gesetzten Priorität aufzubauen, wird diese wahrscheinlich nicht erfolgreich sein. Ist Ihre Kultur beispielsweise von Wettbewerb geprägt, und ist der Beitrag einzelner Personen das wichtigste Kriterium für den Erfolg, sollten Sie nicht erwarten, dass etwas, das Zusammenarbeit erfordert, erfolgreich ist. Ebenso gilt, dass nichtfinanzielle Ziele möglicherweise nicht ernst genommen oder lediglich als nettes Nebenprodukt betrachtet werden, wenn im Rahmen des Leistungsmanagements ausschließlich die Erfüllung finanzieller Ziele belohnt wird.

Selbstreflexion als Grundlage für Changemanagement

Es ist schön und gut, eine Idealvorstellung zu haben. Will man jedoch eine Kultur verändern, muss die bestehende Kultur zunächst gründlich analysiert und beschrieben werden. Vielleicht ist Ihre Unternehmenskultur so beschaffen, dass sich der Auftakt für Ihre Transformation positiv gestaltet. Oder aber Ihr Unternehmen muss mit einigen altbekannten Gewohnheiten oder Glaubenssätzen brechen? 

Ein Punkt, der den Führungskräften immer wieder zu schaffen macht, ist die Tatsache, dass die Vorstellung von ihrer Kultur und ihre tatsächliche Kultur oft weit auseinanderklaffen. 

In manchen Fällen verlassen sich die Führungskräfte zu sehr auf ihre eigene Wahrnehmung. Und noch öfter ist es so, dass die Führungskräfte zu weit vom Geschehen entfernt sind, um überhaupt eine Ahnung davon zu haben, wie der tatsächliche Arbeitsalltag aussieht. Diese Faktoren kommen in Unternehmen aller Größenordnungen zum Tragen. 

Die Führungskräfte dürfen nicht vergessen, dass ihre Wahrnehmungen und Überzeugungen falsch sein könnten. Und das ist gar nicht so einfach. Eine Möglichkeit, dieses Problem zu umgehen, ist der Einsatz eines Beraters bzw. einer Beraterin, der oder die ein Kulturaudit durchführt. Allerdings könnte die Lösung auch in der sorgfältigen Prüfung einer internen Initiative liegen, die zuvor umgesetzt wurde und letztlich gescheitert ist. Die Faktoren, die zum Scheitern führen, sind oft in der tatsächlichen Beschaffenheit der Kultur begründet. 

Rückkehr zur Büropolitik. Die Pandemie hat die Remote-Arbeit aus reiner Notwendigkeit vorangetrieben. Vielen Unternehmen fällt es jedoch schwer, ihre Mitarbeitenden wieder dazu zu bringen, näher zusammenzurücken, oder sie haben diesbezüglich ganz aufgegeben. Andere wiederum versuchen es mit Hybridmodellen. Auch wenn ein oder eine CEO gute Erinnerungen an die starke Unternehmenskultur hat, haben die Mitarbeitenden, die bereits vor der Coronapandemie Teil des Unternehmens waren, vielleicht eine andere Meinung dazu.  Vielleicht erinnern sie sich daran, dass sie ständig gestört wurden, oder dass sie in einem Großraumbüro, das auf Zusammenarbeit ausgelegt war, überwiegend schweigend arbeiteten. Vielleicht war aber auch das genaue Gegenteil der Fall, nämlich dass die Mitarbeitenden am laufenden Band mit Kollegen und Kolleginnen in anderen Büros telefonierten. 

All dies ist Ausdruck der tatsächlichen Unternehmenskultur. Wieso also hat der oder die CEO eine so falsche Vorstellung? War es reines Wunschdenken? Hat er oder sie die Situation beim letzten Rundgang falsch eingeschätzt? Oder hatte er oder sie diesen Eindruck tatsächlich auf After-Work-Veranstaltungen oder bei anderen Zusammenkünften gewonnen? Man weiß es nicht. Der Grund dafür könnte beliebig sein. Der entscheidende Punkt ist, dass seine bzw. ihre Einschätzung schlichtweg nicht mit der Realität übereinstimmt. 

Gute Führungskräfte wissen, dass es immer schwieriger wird, den Unternehmensalltag zu bewältigen, je höher sie die Karriereleiter hinaufsteigen. Und deshalb planen sie alles entsprechend.

Es ist die Aufgabe der Führungsebene, alle Mitarbeitenden zu überzeugen

Ist es für Sie als Führungskraft wichtig, dieses Ergebnis zu erreichen, wenn es hart auf hart kommt? Wenn Sie bei der Beantwortung dieser Frage zögern, sollten Sie sich fragen, warum es Ihnen an Überzeugung mangelt. 

Gestehen Sie sich ein, dass auch Sie nur ein Mensch sind und dass Ihnen Ihre Angst im Weg stehen kann, wenn es darum geht, sich für Veränderungen einzusetzen. Denken Sie daran, dass eine Sache, die Ihnen nicht wirklich wichtig ist, auch für niemanden sonst in Ihrem Unternehmen von Bedeutung sein wird. 

Dies gilt insbesondere für den Bereich der ökologischen Nachhaltigkeit. Das größte Hindernis für die Verwirklichung nachhaltigerer Geschäftspraktiken ist die Tatsache, dass Unternehmen darauf ausgelegt sind, Geld zu erwirtschaften. Das ist es, worum es unterm Strich geht. Dementsprechend sind auch die Vergütungssysteme für Führungskräfte, wenn nicht sogar für alle Mitarbeitenden, strukturiert. 

Selbst wenn die Vergütung Ihrer Führungskräfte nicht von nichtfinanziellen Zielen abhängt, müssen Sie so tun, als ob ein Scheitern keine Option wäre (ehrlich gesagt, ist es das auch nicht), und diese Überzeugung allgemein verbreiten. 

Es darf auf keiner Unternehmensebene einen Zweifel daran bestehen, dass Nachhaltigkeit für den bzw. die CEO oder die übrige Führungsetage eine entscheidende Rolle spielt. Leidenschaft ist mitunter nicht nur berauschend, sondern kann auch ansteckend sein. Beim Aufbau der Kulturen der meisten erfolgreichen Tech-Start-ups der vergangenen 50 Jahre war dies ein entscheidender Faktor.  

Über die Frage, ob das der schwierigste Teil ist, lässt sich streiten, aber zum kulturellen Wandel gehört weit mehr als die Absichten der Führungskräfte. Alle im Unternehmen müssen einbezogen werden. 

Am sinnvollsten ist es, allen Beteiligten die Ziele zu vermitteln. Anschließend müssen alle Beteiligten verstehen, worum es geht und warum die Erreichung der gesteckten Ziele wichtig ist. Schaffen Sie ein Modell, bei dem Mitarbeitende auf allen Ebenen und in allen Funktionen einen Beitrag leisten können. 

Wenn Nachhaltigkeit in allen Unternehmensbereichen verankert ist, wissen die Mitarbeitenden, dass Sie es ernst meinen. 

Demokratisierung des Wandels

Wie bei jeder anderen Initiative – angefangen bei DEI (Diversität, Gleichberechtigung und Inklusion) bis hin zu beruflichen Standards – ist es von entscheidender Bedeutung, dass zu Themen der ökologischen Nachhaltigkeit angemessene Schulungen entwickelt und vorgeschrieben werden. Es kann nicht erwartet werden, dass Menschen neue Verhaltensweisen annehmen, wenn sie den Kontext oder die gewünschten Ergebnisse nicht verstehen. 

Den Mitarbeitenden muss klar sein, was Nachhaltigkeit bedeutet und welche Auswirkungen sie auf ihre jeweilige Rolle haben kann. Durch die Schulungen sind alle Mitarbeitenden in der Lage, ihren Beitrag zu leisten. Sie werden erkennen, was sie persönlich leisten können und welche Faktoren ihnen im Weg stehen könnten. 

Vergessen Sie nicht, dass alles in Ihrem Unternehmen darauf ausgerichtet ist, den Status quo um jeden Preis zu erhalten. Haben Menschen erst einmal herausgefunden, welche Praktiken bei ihrer Tätigkeit gut funktionieren, sind sie nur ungern bereit, diese zu überdenken – es sei denn, sie werden von außen dazu gezwungen. Darüber hinaus sollten Sie stets im Hinterkopf behalten, dass die Menschen sehr feste Vorstellungen davon haben, was Erfolg in ihrer Rolle bedeutet. Ein Einkaufsleiter, der sein ganzes Berufsleben damit verbracht hat, nach Einsparmöglichkeiten zu suchen, wird sich mit nachhaltigen Beschaffungsstrategien schwer tun. Das mittlere Management muss Handlungsspielraum haben. 

Auch das Management muss realistisch bleiben. Ist das Beschaffungsbudget nicht flexibel genug, um die höheren Kosten einer nachhaltigen Beschaffung zu decken, bleibt es bei einer Idee, die nicht optimal umgesetzt werden kann. Betrachten Sie solche Herausforderungen nicht als Hindernis, sondern als geschäftliche Aufgaben, die es zu erfüllen gilt. 

Mitarbeitende müssen auf allen Unternehmensebenen die Möglichkeit haben, sich Gehör zu verschaffen und ihre Anliegen vorzubringen. Verhaltensweisen mögen zwar kulturell bedingt sein, doch die Konditionierung dahinter ist systemisch. Alle Faktoren – Finanzen, Know-how, Rückversicherungen, Systeme, Strategien und Verfahren – müssen aufeinander abgestimmt werden, um den Wandel zu ermöglichen. 

Nicht zuletzt müssen die Mitarbeitenden ein gutes Gefühl dabei haben, diesen Wandel voranzutreiben. Dafür müssen sie die Ausgangssituation sowohl auf Unternehmensebene als auch, wenn möglich, auf funktionaler Ebene verstehen. Anschließend müssen sie regelmäßig Berichte über erzielte Erfolge erhalten und für gute Leistungen vor dem gesamten Team Anerkennung erhalten. 

Eine Kultur wird nicht nur von einer einzigen Sache geprägt. Um eine solche dahingehend zu verändern, dass sie sich dem Wandel stellt (und Veränderungen nicht im Keim erstickt), müssen viele verschiedene Schritte auf den Weg gebracht werden.

Zusammenfassung:

• Die vermiedenen Emissionen eröffnen Unternehmen Chancen, ihre Klimaagenda zu erweitern. Sie liefern Informationen, die für die Entwicklung und Skalierung effektiver Lösungen auf Märkten mit hohem Potenzial für Dekarbonisierung erforderlich sind.
• Unternehmen können die berechneten vermiedenen Emissionen als Kennzahl heranziehen. Sie hilft ihnen dabei, Innovationschancen zu erkennen, Lösungen zu skalieren und interne Diskussionen darüber anzustoßen, wie sie einen größeren Beitrag zur Emissionsminderung in der Gesellschaft leisten können.
• Es reicht jedoch nicht aus, die vermiedenen Emissionen lediglich zu berechnen. Wenn die vermiedenen Emissionen die globale Dekarbonisierung nachhaltig vorantreiben sollen, müssen Unternehmen diese Emissionen als Instrument zur Überprüfung und Ausrichtung ihres Wachstumskonzepts nutzen.
• Die vermiedenen Emissionen können die unternehmenseigenen Emissionen nicht kompensieren und somit auch nicht auf die Unternehmensziele in puncto Klimaneutralität oder Net Zero angerechnet werden.

Der Beitrag von Unternehmen zur globalen Dekarbonisierung hat sich im Wettlauf um die Begrenzung des globalen Temperaturanstiegs auf 1,5 ˚C weitgehend auf die Reduzierung der unternehmenseigenen direkten und indirekten Treibhausgasemissionen (THG) beschränkt. Völlig zu Recht hat sich der Weltklimarat eindeutig dahingehend geäußert, dass unverzügliche, tiefgreifende Emissionsminderungen in allen Wirtschaftsbereichen unverzichtbar sind, wenn wir die schlimmsten Szenarien des Klimawandels abwenden wollen. Damit wir das Net-Zero-Ziel jedoch erreichen können, darf es bei den Klimaschutzmaßnahmen der Unternehmen nicht nur darum gehen, „weniger Schaden anzurichten“, sondern sie müssen darauf abzielen, „mehr Gutes zu bewirken“.

Zusätzlich zu ihren eigenen Bemühungen um Emissionsminderung müssen Unternehmen anfangen, klimafreundliche Lösungen zu entwickeln, die maßgeblich zur Dekarbonisierung der Gesellschaft beitragen. Diese ergänzenden Maßnahmen können erhebliche Auswirkungen haben. So weist der Weltklimarat in seinem Synthesebericht (AR6) darauf hin, dass nachfrageseitige Strategien dazu geeignet sind, die globalen THG-Emissionen bis 2050 um 40–70 % zu senken.

Durch die vermiedenen Emissionen können Unternehmen ihre Klimaagenda ausbauen. Denn sie berücksichtigen die weiterreichenden Auswirkungen auf die Gesellschaft und liefern wertvolle Messwerte zur Beschleunigung der Entwicklung und Einführung von Lösungen mit hohem Dekarbonisierungspotenzial. Und immer mehr Unternehmen nutzen diese Chance. Die Zahl der Unternehmen, die ihre vermiedenen Emissionen als Nachhaltigkeitskriterium nutzen, wächst stetig. Die Definition des Begriffs ist jedoch oft nicht ganz klar, was zu ungewolltem Greenwashing führen kann. Was versteht man also wirklich unter dem Begriff „vermiedene Emissionen“? Und wie gelingt es den Unternehmen, sicherzustellen, dass sie die Daten zu den vermiedenen Emissionen auf glaubwürdige Art und Weise nutzen, um das Klima für die Gesellschaft positiv zu beeinflussen?

Den Begriff „vermiedene Emissionen“ richtig verstehen

Die Berechnung der vermiedenen Emissionen entspricht einer Art von Maßnahmenbilanzierung, anhand derer Unternehmen Emissionsminderungen, die durch den Gebrauch ihres Produkts außerhalb des Lebenszyklus und der Wertschöpfungskette des Unternehmens erzielt werden (also die „positiven“ Auswirkungen auf die Gesellschaft), nachvollziehen können. Damit kann die Differenz zwischen den THG-Emissionen, die durch den Lebenszyklus eines herkömmlichen Produkts freigesetzt würden, und den THG-Emissionen eines emissionsärmeren Alternativprodukts gemessen werden. Beispiele sind Milch auf pflanzlicher Basis als Ersatz für Kuhmilch oder LED-Leuchtmittel als Alternative für Glühbirnen.

Die vermiedenen Emissionen zielen in erster Linie darauf ab, außerhalb der Wertschöpfungskette eines Unternehmens Emissionsminderungen für die Gesellschaft zu erzielen. Hierzu werden Produkte oder Dienstleistungen angeboten, die umfassendere Veränderungen im Konsumverhalten bewirken und somit nicht die unternehmenseigene THG-Bilanz reduzieren, sondern stattdessen zu Emissionsminderungen außerhalb des Unternehmens führen. Dabei können einige Lösungen nicht nur dazu beitragen, die vermiedenen Emissionen zu steigern, sondern auch die unternehmenseigenen direkten und indirekten Emissionen zu reduzieren (beispielsweise, indem sie in ihrem Portfolio tierische Produkte durch Produkte auf pflanzlicher Basis ersetzen) – eine Win-win-Situation. Bei Unternehmen, deren Produkte bereits als klimafreundliche Lösungen betrachtet werden können, beispielsweise Solarpaneele, führt ein höherer Absatz – und damit eine Zunahme der vermiedenen Emissionen – zu einem Anstieg der unternehmenseigenen Emissionen. Aus diesem Grund ist es so wichtig, dass sich Unternehmen neben den Bemühungen um eine Reduzierung ihrer unternehmenseigenen Emissionen zusätzlich darum bemühen, den Anteil der vermiedenen Emissionen zu steigern. Denn wenn wir die globale Bedrohung durch den Klimawandel eindämmen wollen, spielen beide Aspekte eine entscheidende Rolle.

**Anmerkung: Die vermiedenen Emissionen sind nicht mit dem THG-Inventar gleichzusetzen, weshalb sie auch separat im Fußabdruck bilanziert werden müssen. Die vermiedenen Emissionen können die unternehmenseigenen Emissionen nicht kompensieren und sollten somit auch nicht auf die Unternehmensziele in puncto Klimaneutralität oder Net Zero angerechnet werden. Weitere Informationen erhalten Sie im Leitfaden WBCSD Guidance on Avoided Emissions.**

Vermiedene Emissionen als Grundlage für die Entscheidungsfindung und zur Steigerung der positiven Auswirkungen nutzen

Die vermiedenen Emissionen bieten Unternehmen ein leistungsstarkes Instrument zur Beschleunigung von umfassenden Klimaschutzmaßnahmen. Denn sie liefern die Informationen, die für die Entwicklung und Skalierung effektiver Lösungen auf Märkten mit hohem Dekarbonisierungspotenzial erforderlich sind. Darüber hinaus können Unternehmen Bewertungen für vermiedene Emissionen als Grundlage nutzen, um ihren Beitrag zu einer 1,5 ˚-Grad-kompatiblen Gesellschaft zu kommunizieren.

Innovationschancen erkennen

Um die globalen und unternehmerischen Klimaziele zu erreichen (sowie die Ziele, die mit anderen Belastungsgrenzen unseres Planeten in Zusammenhang stehen, beispielsweise im Bereich Biodiversität und Wasserressourcen), bedarf es eines Systemwandels. Wir können als Gesellschaft nicht weiterhin die gleichen Produkte genauso wie bisher herstellen. 

Unternehmen können Bewertungen für vermiedene Emissionen nutzen, um ihre Geschäftsmodelle umzugestalten und Lösungen zu entwickeln, die innerhalb der Gesellschaft zu Emissionsminderungen führen. Viele Unternehmen werden dazu ihr Produktportfolio diversifizieren oder anpassen müssen, um herkömmliche Produkte durch emissionsärmere Alternativen zu ersetzen. Darüber hinaus sind die Unternehmen angehalten, gezielt die Konsumenten bestimmter herkömmlicher Produkte oder ganzer Produktkategorien zu erreichen, und Anreize zu schaffen, damit sie herkömmliche Produkte durch emissionsärmere Alternativen ersetzen, beispielsweise tierische Produkte durch Produkte auf pflanzlicher Basis.

So könnte ein Hersteller von Produkten auf pflanzlicher Basis einen größeren Beitrag zur globalen Dekarbonisierung leisten, indem er sich darauf konzentriert, die Verbraucher und Verbraucherinnen herkömmlicher Milchprodukte zu erreichen, indem er treibhausgasintensive Produkte vom Markt nimmt und durch emissionsärmere Alternativen ersetzt. Zum Vergleich: „Milchprodukte“ auf pflanzlicher Basis verursachen im Durchschnitt nur ein Drittel der THG-Emissionen, die bei der Herstellung von herkömmlichen Milchprodukten (von Kühen) freigesetzt werden. Darüber hinaus beansprucht die Produktion weniger Landnutzung und Wasserverbrauch. Ein weiteres Beispiel: Ein Hersteller hochwertiger Haushaltsgeräte könnte das Klima im Sinne der Gesellschaft positiv beeinflussen, indem er herkömmliche, weniger hochwertige Haushaltsgeräte vom Markt verdrängt, den Verbrauchern und Verbraucherinnen Produkte mit vergleichbarer Funktionalität anbietet und sie über die Vertriebs- und Marketingkanäle, die herkömmlichen Produkten vorbehalten sind, anspricht.

Skalierung von Lösungen

Unternehmen können die vermiedenen Emissionen als Messwert heranziehen, um die Entscheidungsfindung dahingehend zu erleichtern, welchen Lösungen und Märkten sie Priorität einräumen wollen. 

Damit Unternehmen einen größeren Beitrag zur globalen Dekarbonisierung (und damit zur gesamtgesellschaftlichen Emissionsminderung) leisten können, müssen sie entweder die Verdrängungsraten erhöhen (beispielsweise durch gezieltes Wachstum auf bestimmten Märkten oder im Hinblick auf bestimmte Verbraucher und Verbraucherinnen) oder die Differenz in Bezug auf die Emissionen zwischen ihrem emissionsärmeren Produkt und einem herkömmlichen Produkt vergrößern. Eine Bewertung für vermiedene Emissionen kann Unternehmen dabei helfen, zu verstehen, welche gesellschaftlichen Auswirkungen verschiedene Lösungen auf unterschiedlichen Märkten haben. Somit können sie herausfinden, wo sie ihre Ressourcen und Bemühungen bündeln sollten, um das größte Minderungspotenzial für Emissionen in der Gesellschaft zu erzielen.  

Auswirkungen kommunizieren + Verhaltensweisen verändern

Vermiedene Emissionen sind wahrscheinlich am bekanntesten für ihre Nutzung als Instrument der Rechenschaftslegung. Mit ihnen als Kommunikationsmittel können Unternehmen intern darüber diskutieren, wie sie die „Vorteile“ ihrer Produkte (also ihren Beitrag zur globalen Dekarbonisierung durch die Minderung gesamtgesellschaftlicher Emissionen) steigern können. Darüber hinaus können sie sich glaubwürdig mit den Verbrauchern und Verbraucherinnen über emissionsärmere Lösungen austauschen. 

Anhand von Daten über vermiedene Emissionen sind Unternehmen in der Lage, überzeugende (und fundierte) Aussagen über die Klimaauswirkungen ihrer Lösung zu treffen. So liefern sie den Verbrauchern und Verbraucherinnen einen überzeugenden Grund, sich nicht für ein herkömmliches Produkt, sondern für ein Alternativprodukt zu entscheiden. Das führt letztlich zu einem Umdenken und zu veränderten Verhaltensweisen, die notwendig sind, wenn wir das 1,5 ˚-Grad-Ziel erreichen wollen.

Vertriebsziele strategisch angehen: Verdrängung und Disruption als Nachhaltigkeitskriterien

Auf den ersten Blick können die Ziele hinsichtlich der vermiedenen Emissionen als Vertriebsziele betrachtet werden: Ein Unternehmen muss mehr verkaufen, um mehr Emissionen zu vermeiden. Allerdings sollten hierbei einige grundlegende Feinheiten berücksichtigt werden, die vielen Unternehmen entgehen und sie somit davon abhalten, zu einer spürbaren globalen Dekarbonisierung beizutragen. 

Im Zusammenhang mit den vermiedenen Emissionen geht es in erster Linie nicht nur darum, mehr alternative Produkte auf den Markt zu bringen (was allein schon zu einem Anstieg der globalen Netto-Emissionen führen würde), sondern darum, THG-intensive (herkömmliche) Produkte vom Markt zu verdrängen. Und das erfordert ein gezieltes Wachstum in jenen Märkten, die das größte Potenzial für Disruption und damit auch für Dekarbonisierung aufweisen. An dieser Stelle der Hinweis, dass es auf Greenwashing hinausläuft, wenn mit den vermiedenen Emissionen einer Lösung geworben wird, die die Auswirkungen eines herkömmlichen Produkts in Wirklichkeit nicht kompensieren. 

Wenn vermiedene Emissionen Unternehmen nachhaltig dabei unterstützen sollen, einen Beitrag zur Erreichung des globalen Net-Zero-Ziels zu leisten, müssen Unternehmen diese Emissionen als Instrument zur Überprüfung und Ausrichtung ihres Wachstumskonzepts nutzen. Insbesondere können Unternehmen anhand der vermiedenen Emissionen feststellen: 

1. wo ihre Lösung potenziell die größtmögliche Anzahl von Produkten oder besonders treibhausgasintensiven Produkten verdrängen kann (beispielsweise auf Märkten, auf denen der Verbrauch eines treibhausgasintensiven Produkts hoch ist und es nur wenige emissionsärmere Alternativen gibt);  
2. welche Produkte verdrängt werden sollen (wichtiger Hinweis: Unternehmen sollten sich vorrangig auf Produkte mit dem größten Disruptionspotenzial konzentrieren und den Fokus auf die Vergrößerung des Emissionsunterschieds zwischen herkömmlichen und emissionsärmeren Produkten legen. Das Aufzählen vermiedener Emissionen beim Vergleich eines emissionsärmeren Produkts mit einem ähnlichen emissionsärmeren Produkt, beispielsweise Hafermilch mit Mandelmilch, gilt als Greenwashing.);
3. wie sich die Auswirkungen im Vergleich zu einem herkömmlichen Produkt reduzieren lassen.

Zur Veranschaulichung dieses Punktes dient das Beispiel von Oatly, dem weltweit größten Unternehmen für Haferdrinks, das sich mit Quantis zusammengetan hat, um dem Konzept der Emissionsvermeidung auf den Grund zu gehen. Die Produktpalette von Oatly umfasst Getränke, tiefgekühlte Desserts, Fruchtgummis, Brotaufstriche usw. auf pflanzlicher Basis. Die Differenz zwischen den Emissionswerten der von Oatly verkauften Produkte („Lösung“) und herkömmlichen Produkten, die sie vom Markt verdrängen („Referenz“), entspricht der Menge an Emissionen, die vermieden wird. Zur Ausrichtung seines strategischen, nachhaltigen Wachstums prüft das Unternehmen, wo es wachsen kann: Auf welchen Märkten wird das zunehmende Angebot an pflanzlichen Alternativen die Milchproduktion und den Milchkonsum verdrängen? Welche herkömmlichen Milchprodukte sollen vom Markt verdrängt werden? Wie kann das Unternehmen die Auswirkungen seines Produkts im Vergleich zum herkömmlichen Milchprodukt weiter reduzieren? 

Im Hinblick auf die Frage, wo herkömmliche Produkte verdrängt werden können, um gesamtgesellschaftliche Emissionsminderungen voranzutreiben, hat Oatly seine Geschäftstätigkeit in Regionen ausgebaut, in denen der Verbrauch von herkömmlichen Milchprodukten seit jeher hoch ist, beispielsweise in Nordeuropa und Nordamerika. In diesen Regionen ist das Emissionsvermeidungspotenzial besonders hoch, da die emissionsärmeren Lösungen von Oatly potenziell eine erhebliche Menge an treibhausgasintensiven Produkten verdrängen können. Oatly baut sein Geschäft auch in Regionen aus, in denen es relativ wenige Alternativen zu Milchprodukten auf pflanzlicher Basis gibt, um auf diesen Märkten eine Führungsposition einzunehmen und weiterhin Milchprodukte zu verdrängen.

Es liegt auf der Hand, dass die bloße Verfügbarkeit eines Produkts (samt bestätigter Nachhaltigkeit) nicht ausreicht, um die Einstellung und Verhaltensweisen der Verbraucher und Verbraucherinnen zu ändern – sie müssen das Produkt auch kaufen wollen. Um Verbrauchern und Verbraucherinnen Anreize zu geben, anstelle von herkömmlichen Produkten emissionsärmere Produkte zu kaufen, und erstere effizient zu verdrängen, müssen diese neuen Produkte eine vergleichbare oder bessere Qualität aufweisen (beispielsweise in Bezug auf Geschmack, Konsistenz, Preis, Qualität usw.).

Emissionsvermeidung stellt für Unternehmen ein wertvolles Instrument dar, um schneller eine Vorreiterrolle in Sachen Klimaschutz einzunehmen. Allerdings werden sie keine sinnvollen Veränderungen bewirken können, wenn sie die besagte Emissionsvermeidung als reinen Marketingtrick oder lediglich zur Umsatzsteigerung einsetzen. Unternehmen können positive Auswirkungen für die Gesellschaft erzielen, wenn sie Kennzahlen zu vermiedenen Emissionen dazu nutzen, ihre Geschäftsmodelle und Strategien kritisch zu bewerten, neu auszurichten und umzugestalten – angefangen bei den Produkten, die sie verkaufen, über die Lieferanten, mit denen sie zusammenarbeiten, bis hin zu den Märkten, in denen sie Geschäfte machen.

Leisten Sie tatsächlich einen Beitrag – oder betreiben Sie Greenwashing? Eine Methode zur Einschätzung der Auswirkungen Ihrer Geschäftstätigkeit

Wie können Unternehmen also herausfinden, ob ihre Lösung tatsächlich zu einer erheblichen Emissionsminderung für die Gesellschaft führt? Quantis hat in Zusammenarbeit mit Oatly eine Methode entwickelt, mit der berechnet werden kann, wie viele Emissionen durch die Umstellung von herkömmlichen Milchprodukten auf alternative Produkte auf pflanzlicher Basis vermieden werden. Nachfolgend analysieren wir ausführlich die Methode sowie die wichtigsten Parameter, die Unternehmen bei ihren Berechnungen berücksichtigen müssen, um ermitteln zu können, wie viele Emissionen tatsächlich eingespart werden:

Emissionsunterschiede: Um zwei Produkte erfolgreich miteinander vergleichen zu können, müssen Unternehmen ISO-konforme Ökobilanzanalysen (LCA) durchführen. Dabei vergleichen sie die THG-Emissionen, die durch ihr(e) Produkt(e) verursacht werden, mit den THG-Emissionen von herkömmlichen Produkten, die vom Markt verdrängt werden. Ist ein Produkt in mehreren Vertriebsländern erhältlich, so empfiehlt es sich, eine Analyse auf nationaler Ebene durchzuführen.

Absatzmengen: Die Unternehmen müssen auch Angaben zum Gesamtumsatz der Produkte, die sie vergleichen, sammeln, und zwar bezogen auf das Verkaufsvolumen (nicht den Umsatz). Dabei müssen sie den Umsatz bezogen auf das zu analysierende Produkt angeben und das Land bzw. die Länder, in denen es verkauft wird.

Umrechnungssatz: Das letzte Puzzleteil, das zur Berechnung der vermiedenen Emissionen herangezogen werden muss, ist der Anteil der herkömmlichen Produkte, die auf dem betreffenden Markt durch die emissionsärmere Alternative verdrängt werden. Dazu können an den Verkaufsstellen Kundenbefragungen durchgeführt werden. Durch diese lässt sich ermitteln, ob sie die Produkte des Unternehmens tatsächlich kaufen, ob sie anstelle herkömmlicher Produkte die Produkte des Unternehmens kaufen, welche herkömmlichen Produkte sie damit ersetzen und seit wann sie das jeweilige herkömmliche Produkt durch das Alternativprodukt des Unternehmens ersetzen. Die Umfrage muss (zumindest für die wichtigsten Märkte) auf nationaler Ebene durchgeführt werden, da das Kaufverhalten durch Kultur und Bräuche beeinflusst werden kann. Die entsprechenden Fragen müssen die wichtigsten Alternativen einbeziehen und sich konkret auf das Alternativprodukt des Unternehmens beziehen.

So lautete zum Beispiel im Fall von Oatly die Frage zur Bestimmung der Austausch-Rate: „Welche Produkte haben Sie konsumiert, bevor Sie die Produkte von Oatly gekauft haben?“ Den Verbrauchern und Verbraucherinnen standen dabei folgende Antwortmöglichkeiten zur Auswahl: „Milchprodukte“ / „Andere Produkte auf pflanzlicher Basis“ / „Hafergetränke anderer Marken“ / „Andere Getränke wie Wasser, Saft, kohlensäurehaltige Getränke usw.“ und „Ich habe vorher kein Produkt gekauft, da ich meinen Kaffee schwarz getrunken habe“. Da es sich bei dem „herkömmlichen Produkt“ oder „Referenzszenario“ um ein Milchprodukt und bei der „emissionsärmeren Alternative“ oder „Lösung“ um Oatly Getränke handelt, sollte bei der Berechnung der Austausch-Rate nur der Anteil der Oatly Verbraucher und Verbraucherinnen berücksichtigt werden, die angaben, zuvor Milchprodukte konsumiert zu haben. 

Daher müssten die Unternehmen zur Berechnung der vermiedenen Emissionen die drei oben genannten Elemente wie folgt zueinander in Beziehung setzen:

Diese Vorgehensweise muss für alle Produkte und Länder repliziert werden, die ein Unternehmen in seinen Berechnungen berücksichtigen möchte.

Die Anwendung dieser Methode zur Berechnung der vermiedenen Emissionen eröffnet Unternehmen neue Chancen, einen entscheidenden Beitrag zur Beschleunigung der globalen Dekarbonisierung in Schlüsselbereichen der Wirtschaft zu leisten. Sie kann dazu führen, dass die Rolle der Unternehmen bei der Bekämpfung des Klimawandels aus einem neuen und umfassenderen Blickwinkel betrachtet wird. Darüber hinaus könnte sie – sofern ein Großteil der Unternehmen oder komplette Branchen diese Methode anwenden – Aufschluss darüber geben, welche Auswirkungen die umfassende Transformation herkömmlicher Wirtschaftsbranchen hat.

Zusammenfassung:

• Immer mehr Unternehmen ernennen einen Chief Sustainability Officer, der oder die ihre Bemühungen um Nachhaltigkeit koordiniert.
• Managementaktivitäten auf Führungsebene im Bereich Nachhaltigkeit gewinnen aufgrund der komplexen Anforderungen der „doppelten Wesentlichkeit“ zunehmend an Bedeutung. Unternehmen sind verpflichtet, ihr ESG-Management im Blick zu behalten und gleichzeitig Maßnahmen zu ergreifen, um auf den Einfluss von Umwelt und Gesellschaft auf ihr Unternehmen zu reagieren.
• Ernennt das Unternehmen einen Chief Sustainability Officer, lassen sich Chancen mitunter leichter erkennen und Risiken auf eine Weise bewältigen, die zum Gesamterfolg des Unternehmens beiträgt.

Seit Linda Fisher 2004 bei DuPont als Chief Sustainability Officer (CSO) eingesetzt wurde – sie soll der erste CSO eines börsennotierten US-Unternehmens gewesen sein –, hat die Behandlung von Fragen rund um die Themen Umwelt, Soziales und Unternehmensführung (ESG) auf Führungsebene erheblich an Bedeutung gewonnen.  

Die gegenwärtige Nachfrage nach ESG-Führungspersönlichkeiten ist „unübertroffen und unvermindert hoch.“ Laut Harvard Law School Forum on Corporate Governance wurde die Position des Nachhaltigkeitsbeauftragten bei knapp über einem Drittel der für diese Position kürzlich in ihrem Unternehmen ernannten Personen zum ersten Mal besetzt. Daraus wird erkennbar, wie jung die Funktion des CSO ist – und wie rasant sie sich in den vergangenen zwei Jahren entwickelt hat.

Die Entwicklung des unternehmerischen Nachhaltigkeitsmanagements

Es gibt Hinweise darauf, dass 100 % der für Corporate Affairs zuständigen Führungskräfte in den kommenden 12 Monaten neue Mitarbeitende einstellen wollen, um ihr Fachwissen im Bereich ESG zu erweitern.

Allerdings können sich Unternehmen angesichts der wachsenden Bedeutung von ESG-Investitionen nicht mehr nur auf ihre eigenen Aktivitäten konzentrieren, sondern müssen auch die Auswirkungen ihrer gesamten Wertschöpfungskette berücksichtigen – Lieferanten und Kunden eingeschlossen. Mit der wachsenden Anzahl an Nachhaltigkeitsinitiativen hat sich die Umsetzung wichtiger ESG-Aspekte verlagert; die Aufgaben werden zunehmend auf Führungsebene erledigt,, und das zu Recht. 

Viele Jahre lang war das Thema ESG Sache der Abteilung „Investor Relations“. Aufzeichnungen der Saïd Business School der Oxford University ist zu entnehmen, dass 2018 lediglich 18 % der befragten Unternehmen der Meinung waren, dass ESG-Risiken zu den drei Hauptrisiken für die globale Wirtschaft gehören. Bereits 2021 erhöhte sich diese Zahl in derselben Umfrage auf 46 %. „Heute sind Verpflichtungserklärungen im Hinblick auf die ESG-Kriterien für die Außenwirkung eines Unternehmens entscheidend. Sie bestimmen die Beziehungen zwischen den verschiedenen Interessengruppen und den Unternehmen, mit denen sie Geschäfte machen“, heißt es weiter. 

Da jedoch die Funktion des CSO nicht klar definiert oder vereinheitlicht wurde, unterscheiden sich seine Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten von Unternehmen zu Unternehmen erheblich. Bis zu einem gewissen Grad ist dies durchaus nachvollziehbar, zumal die Unternehmen im Hinblick auf ihre Anstrengungen um mehr Nachhaltigkeit ganz unterschiedlich aufgestellt sind und je nach Geschäftstätigkeit andere Prioritäten setzen. Einige stehen noch ziemlich am Anfang ihrer Reise, setzen sich Ziele und leiten wichtige Veränderungen in ihren Niederlassungen in die Wege. Damit wollen sie sich von der bloßen Einhaltung der Vorschriften zu einer gesteigerten Energie- und Ressourceneffizienz hin entwickeln. Einige haben sich wissenschaftlich fundierte Ziele gesetzt und agieren innovativ, um die Net-Zero-Ziele in den kommenden Jahren zu erreichen.

Braucht Ihr Unternehmen einen Chief Sustainability Officer?

Die Antwort auf diese Frage hängt davon ab, inwieweit Sie Ihre ESG-Ziele bereits umsetzen konnten. Wenn Sie noch ganz am Anfang dieser Entwicklung stehen, liegt Ihr Hauptaugenmerk zweifelsohne auf der Einhaltung der geltenden ESG-Vorschriften. Dazu bedarf es einer starken Führungsstruktur, die jedoch nicht unbedingt auf Managementebene angesiedelt sein muss.

Allerdings ist die Zahl der Unternehmen in dieser Kategorie rückläufig.  Die Ernennung eines CSO ist besonders empfehlenswert, da die ESG-Initiativen immer ausgeklügelter werden und sich durch immer mehr Bereiche des Unternehmens ziehen. Sowohl Verbraucher als auch Aufsichtsbehörden drängen Unternehmen verstärkt dazu, ganzheitlichere Nachhaltigkeitsprogramme zu entwickeln, die sich mit den Auswirkungen ihrer Geschäftstätigkeit auf die Umwelt befassen und dabei auch die gesellschaftlichen Verwicklungen mit einbeziehen. Für den Umgang mit diesen Überlegungen zur Aufrechterhaltung der „positiven Wahrnehmung und Akzeptanz“ des Unternehmens braucht es strategisches Geschick. 

Ein CSO kann Ihre ESG-Agenda mit Programmen und Initiativen umgestalten (wobei Reporting, Measurement und Kommunikation mit den Stakeholdern nach wie vor eine wichtige Rolle spielen), aber auch dafür sorgen, dass der Aspekt der Nachhaltigkeit stärker in die Geschäftstätigkeit des Unternehmens integriert wird. Im Gegensatz zu ESG-Managern in niedrigeren Positionen tragen Chief Sustainability Officer aktiv zur Entwicklung Ihres Unternehmens bei, indem sie Innovationschancen nutzen und zahlreiche ESG-Risiken oder sonstige Risiken minimieren.

Ein CSO kann Sie bei der Ausrichtung Ihres Geschäftsmodells auf die Nachhaltigkeitsstrategie des Unternehmens unterstützen und anschließend diese Strategie so in die Unternehmenskultur und das übergeordnete Unternehmensziel einbetten, dass Innovationen gefördert und Partner und Zulieferer optimal eingebunden werden. In diesem Zusammenhang spielen Zusammenarbeit, Orchestrierung und Wissensmanagement eine wichtige Rolle. Zudem sind außergewöhnliche Kommunikationsfähigkeiten erforderlich, die dazu eingesetzt werden können, ein breites Spektrum interner und externer Interessengruppen, die unterschiedliche und manchmal auch konkurrierende Ansichten und Ziele haben, zu überzeugen und für das Thema zu begeistern und zu gewinnen. Letztendlich gibt es noch viel zu tun, bevor das Thema Sustainability fester Bestandteil aller Funktionen und Prozesse und in den Köpfen aller Beteiligten präsent ist.

Sustainability wird zunehmend komplexer

Wir müssen uns darüber im Klaren werden, dass es immer schwieriger wird, die Untiefen der Nachhaltigkeit zu durchschiffen. Ein CSO kann Sie dabei unterstützen, die Wogen zu glätten, vor Ihnen liegende Eisberge zu erkennen und leichtere und kürzere Wege zu finden, die Sie zu Ihrem Ziel führen. Wie George Serafeim, außerordentlicher Professor an der Harvard Business School, feststellt, „ist der CSO derjenige, der den Wandel vorantreibt: Er kann erkennen, wie sich die Zukunft entwickeln und wie sich die gesellschaftlichen Erwartungen, die Vorschriften und das Geschäftsumfeld in Zukunft verändern werden. Ein CSO ist ein Visionär. Er oder sie entscheidet, was sich ändern muss, wenn es um die Beziehung zwischen dem Unternehmen und seinem Umfeld sowie die Position des Unternehmens im breiteren gesellschaftlichen Kontext geht.“

Da es immer wichtiger wird, den Einfluss von Unternehmen auf die Umwelt und die Gesellschaft besser in den Griff zu bekommen und die Auswirkungen von Umwelt und Gesellschaft auf die Unternehmen sowie die damit verbundenen Risiken und Chancen richtig zu handhaben, steigt auch die Nachfrage nach CSO, die diese Aufgabe in die Hand nehmen. Dieses Konzept der „doppelten Wesentlichkeit“ wurde 2019 von der Europäischen Kommission in ihren Richtlinien für die nichtfinanzielle Berichterstattung offiziell vorgeschlagen. So wurden Unternehmen dazu angehalten, wichtige Aspekte aus zwei Blickwinkeln zu betrachten: Welche Auswirkungen haben bestimmte Dinge auf den Unternehmenswert und welche ökologischen und gesellschaftlichen Auswirkungen, die ein breites Spektrum von Interessengruppen betreffen, haben die Aktivitäten des Unternehmens? Vor allem aber wurden die Unternehmen dadurch angeregt, sich Gedanken darüber zu machen, wie diese zusammenhängen.

Dies wird auch durch die neue EU-Richtlinie für Nachhaltigkeitsberichterstattung von Unternehmen (Corporate Sustainability Reporting Directive, CSRD) gefördert. In diesem Papier werden Unternehmen aufgefordert, über Nachhaltigkeitsfragen zu berichten, die sowohl in finanzieller Hinsicht für den Unternehmenswert als auch für den Markt, die Umwelt und die Gesellschaft von Bedeutung sind.

Viele der weiteren Geschäftsrisiken und -chancen, die sich am besten mit einem CSO bewältigen bzw. nutzen lassen, werden durch die Anforderungen aufgezeigt, die von der Task Force on Climate-related Financial Disclosures festgelegt wurden. So bringt beispielsweise der Übergang zu einer kohlenstoffarmen Wirtschaft eine Fülle an politischen, rechtlichen, marktwirtschaftlichen, reputationsbezogenen und technologischen Risiken mit sich, die es zu verstehen, zu bewerten und so zu handhaben gilt, dass Geschäftsinteressen und Marktanteile geschützt werden. 

Die Schaffung einer planetaren Wirtschaft erfordert auch innovative Produkte und Dienstleistungen sowie Diversifizierung, Energie- und Ressourceneffizienz und eine geschickte Anpassung an sich schnell verändernde Märkte. Darüber hinaus müssen Mittel und Wege gefunden werden, um die zunehmend anspruchsvollen Verbraucher im Einklang mit den Belastungsgrenzen unserer Erde zufriedenzustellen. Und es ist Sache des Managements, sich um all dies zu kümmern.

Ein wichtiger Schritt in die Zukunft: der Chief Sustainability Transformation Officer (CTSO)

Inzwischen besetzen immer mehr führende globale Unternehmen die Rolle des CSO. Die meisten von ihnen veröffentlichen einen Nachhaltigkeitsbericht und verwenden dabei Kennzahlen, die unterschiedlichen Standards genügen. Viele Unternehmen haben sich mittlerweile wissenschaftlich fundierte Ziele zur Reduzierung der Treibhausgasemissionen gesetzt.

 Aber nur sehr wenige haben damit begonnen, in ihrem Unternehmen Veränderungen einzuleiten, die die planetaren Grenzen unserer Erde berücksichtigen. Um die Nachhaltigkeit voranzutreiben, könnten Unternehmen beispielsweise folgende tiefgreifende Maßnahmen in puncto Integration und Verhaltensänderung ergreifen:

•   Berücksichtigung von Klimabilanzdaten bei Produkten und Dienstleistungen im Sinne einer besseren Entscheidungsfindung;
•   Einbindung der Verbraucher durch umfassende Transparenz, die zu positiven Verhaltensänderungen führt;
•   Zielvorgaben für Zulieferer und Bereitstellung von Instrumenten und Schulungen zur Verbesserung ihrer Umweltleistung;
•   Next-Generation-Innovationen, die Neugründungen aktiv unterstützen und Investitionen zur Sicherung künftiger nachhaltiger Kapazitäten fördern; und
•   Einführung neuer zirkulärer Geschäftsmodelle (zum Beispiel in Bezug auf Vermietung, Wiederverkauf und Recycling) und deren Ausweitung.

Vielleicht sollte der CSO doch lieber Chief Sustainability Transformation Officer (CTSO) genannt werden, da die Umgestaltung des Unternehmens der wichtigste Beitrag ist, den er oder sie leisten kann. Zu diesem Zweck muss die Person drei Aufgaben erfüllen, wenn sie zum künftigen Gesamterfolg des Unternehmens beitragen soll.

1. Visionär: Er träumt von dem, was möglich ist, und setzt sich ehrgeizige Ziele.
2. Buchhaltung: Er überprüft, bewertet und berechnet, was zur Durchführung positiver Veränderungen erforderlich ist.
3. Umsetzung: Er ist in der Lage, den Wandel herbeizuführen.

Alles in allem muss sie in Bezug auf ESG nicht nur mit den Auswirkungen, die auf ihr Unternehmen einwirken, richtig umgehen, sondern auch mit den Auswirkungen des Unternehmens auf die Umwelt und die Gesellschaft – sowohl auf der Angebots- als auch auf der Nachfrageseite. Stellen Sie sich den CSO mit einem Zauberwürfel in der Hand vor. Anders als bei einem traditionellen 2D-Verfahren, bei dem Nachhaltigkeitsbeauftragte die Auswirkungen eines Unternehmens auf die Umwelt im Laufe der Zeit verwalten, dokumentieren und reduzieren, gibt es in diesem Fall eine Vielzahl von Kombinationsmöglichkeiten, die ein CSO koordinieren und aufeinander abstimmen muss, wenn die Strategie Erfolg haben soll.

Ausprobieren, testen und gewinnen

Genau wie damals, als zum ersten Mal jemand einen Zauberwürfel in die Hand nahm und versuchte, das Rätsel zu lösen (lange bevor YouTube-Videos zeigten, wie es geht), handelt es sich auch hier um ein Trial-and-Error-Spiel. Die Unternehmen müssen nach dem Test-and-Trial-Prinzip vorgehen, um die wirksamsten Lösungen auszumachen. Und es ist Aufgabe der CSO und ihrer Teams für Nachhaltigkeit, die Faktoren zu ermitteln und zu quantifizieren, die zum Erfolg führen, und die Lösungen in Geschäftsmodelle zu integrieren, wodurch Produkte, Prozesse und Abläufe für die Zukunft verbessert und verändert werden.

Wenn wir tatsächlich nicht mehr nur die Vorschriften einhalten, sondern unser Geschäft innovativ umgestalten wollen, muss die Funktion des CSO als Brücke zwischen der Geschäftsleitung und den Interessengruppen fungieren sowie ein ausgezeichneter Kommunikationspartner und eine Führungskraft mit direkter Verbindung zum CEO sein. Letztendlich hat nur der CSO einen vollständigen und genauen Überblick über die dringendsten und systembedingten Risiken und Chancen eines jeden Unternehmens.