Catégorie : Actualités

En bref :

• Le cadre des limites planétaires fournit une feuille de route pour une approche holistique du développement durable, permettant aux entreprises de cibler et de prioriser les zones environnementales qui présentent le risque le plus élevé.
• En encourageant une culture de gestion environnementale, les entreprises peuvent intégrer des objectifs de durabilité dans toutes leurs fonctions.
• L’adoption d’un modèle d’économie circulaire, l’abandon de pratiques obsolètes et l’investissement dans des solutions de remplacement durables peuvent favoriser la durabilité environnementale et économique à long terme.
• La collaboration avec les fournisseurs est essentielle pour transformer les chaînes d’approvisionnement, favoriser la transparence et garantir l’engagement en faveur des objectifs de durabilité.

La santé de notre planète requiert une attention urgente ; il est attendu des entreprises qu’elles soutiennent les efforts ambitieux déployés en ce sens. Mais cette attente s’accompagne d’opportunités : en effet, il existe également un argument économique clair pour que les entreprises s’engagent dans la voie du développement durable. En tant que moteurs de l’innovation et du progrès, les entreprises sont particulièrement bien placées pour orienter l’économie en fonction des limites de la Terre. Pourtant, la route à suivre pour opérer dans les limites de la planète peut sembler décourageante, surtout si l’on considère toutes les incertitudes et les complexités liées à la durabilité environnementale.

Le cadre actualisé des limites planétaires révèle que les actions de l’humanité ont entraîné la transgression de six des neuf limites. C’est un brutal rappel de la nécessité de modérer la surexploitation des ressources limitées de la Terre. Mais elle constitue également une lueur d’espoir en nous dotant d’une feuille de route claire pour une action collective et corrective. En donnant la priorité à la durabilité vue de façon holistique, les entreprises peuvent s’adapter à l’évolution de notre environnement et renforcer la résilience de l’ensemble de leur chaîne de valeur, garantissant ainsi leur viabilité à long terme.

Voici quatre mesures essentielles que les entreprises devraient prendre pour opérer dans les limites de la planète :

1) Comprendre vos dépendances et vos impacts sur la nature (ainsi que les risques et les opportunités associés) tout au long de votre chaîne de valeur.

Le concept de durabilité repose sur une compréhension approfondie des dépendances et des impacts sur la nature qui s’intègrent aux activités de votre entreprise. De l’approvisionnement en matières premières aux processus de fabrication, en passant par la distribution et l’utilisation des produits, les entreprises dépendent des services écosystémiques à chaque étape de la chaîne de valeur. Les entreprises commettent souvent l’erreur de concentrer leurs efforts en matière de développement durable uniquement sur leurs opérations les plus importantes en termes de volume, au lieu de prendre en compte les étapes de la chaîne de valeur susceptibles d’avoir un impact environnemental important.

Les entreprises doivent se demander si leur stratégie actuelle de développement durable prend en compte tous les sujets liés à la nature, en se concentrant sur les domaines qui rendent l’entreprise la plus vulnérable aux menaces environnementales. Commencez par réaliser une solide évaluation de l’impact environnemental et de la dépendance afin d’identifier les risques et les opportunités liés à vos activités. Ceci implique de voir au-delà des émissions de carbone, en s’intéressant aux complexités de la consommation d’eau et d’énergie, à la perte de biodiversité, ainsi qu’à l’utilisation et à la dégradation des sols. En comprenant ces dépendances, vous serez en mesure d’atténuer les risques tout en découvrant des pistes d’innovation et d’efficacité. Par exemple, une entreprise de cosmétiques peut se concentrer sur l’impact de ses emballages ou des ingrédients qu’elle utilise en grande quantité, avant de se rendre compte que certains ingrédients utilisés en moindre quantité représentent une grande partie de la charge environnementale et constituent une dépendance importante, ce qui fait peser sur l’entreprise un risque financier. Bien que l’entreprise puisse certainement progresser avec sa stratégie initiale, elle s’exposerait à des risques considérables en ne s’attaquant pas à son principal point névralgique environnemental.

De grandes dépendances et d’importants impacts peuvent être associés à des risques physiques ou de transition élevés, ce qui se traduit par une augmentation potentielle des coûts d’exploitation ou par une perte de parts de marché. Le plus difficile n’est souvent pas seulement d’identifier les points névralgiques de la chaîne de valeur, mais de jongler avec les différents indicateurs et de les articuler en un plan d’action cohérent – sans perdre trop d’énergie sur des indicateurs qui ne sont pas cruciaux pour les activités spécifiques de l’entreprise.

2) Inciter les autres fonctions de l’entreprise à adopter la gestion environnementale.

Les équipes chargées du développement durable fonctionnent souvent comme des fonctions satellites, avec des stratégies et des plans d’action qui ne sont pas totalement intégrés dans l’ensemble de l’entreprise. Laisser à une seule équipe le soin de gérer la transformation durable d’une entreprise est irréaliste et accablant, surtout lorsque cette équipe est isolée du reste de l’entreprise. Les équipes chargées du développement durable ne connaissent pas les réalités opérationnelles de chaque département, ce qui rend encore plus difficile la fixation d’objectifs pertinents.

Pour réussir la transformation durable de l’entreprise, les informations et les données relatives au développement durable doivent être intégrées dans l’ensemble de l’entreprise, et pas seulement au sein des équipes chargées du développement durable. Les encadrements de niveau C, V et même D des fonctions clés, telles que la R&D, l’approvisionnement et le marketing, doivent être en mesure d’utiliser les informations fournies par l’équipe chargée du développement durable pour mettre en œuvre des changements dans leurs propres services.

Pour que le changement prenne véritablement racine, des mécanismes et des incitations spécifiques doivent être adoptés pour s’assurer que les chefs de service agissent sur la base de ces informations en plus de leurs priorités habituelles. Chaque département de l’entreprise, du développement de produits au marketing, serait alors chargé de fixer des objectifs de durabilité alignés sur les objectifs plus larges de l’entreprise. Cette collaboration pourrait prendre la forme suivante :

• Marketing : lancement d’une campagne d’engagement des consommateurs axée sur l’éducation des consommateurs et l’incitation à des comportements durables ;
• Opérations : anticiper les risques opérationnels liés à l’environnement et recueillir des avis sur les certifications potentielles ;
• Finance : collaboration avec l’équipe chargée du développement durable afin d’anticiper l’environnement réglementaire, d’évaluer les impacts financiers potentiels des risques opérationnels et de répondre aux attentes des investisseurs en matière de développement durable ;
• Approvisionnement : gestion des risques physiques et transitoires associés au portefeuille de matières premières ou de produits d’une entreprise afin d’assurer la continuité de l’approvisionnement.

Ce type de changement organisationnel nécessite une vision claire de la durabilité où les objectifs sont intégrés dans le processus de prise de décision à tous les niveaux. En créant des objectifs pertinents pour chaque département, les personnes extérieures à l’équipe chargée du développement durable peuvent comprendre comment elles contribuent à la stratégie globale, ce qui permet d’instaurer une solide culture du développement durable. Ce changement culturel peut aider les entreprises à réaliser de réels progrès dans leurs efforts en matière de développement durable et à générer une plus grande valeur commerciale.

3) Désapprendre les philosophies économiques conventionnelles qui ne sont pas adaptées à notre monde en pleine mutation.

En raison de la surconsommation et de la dégradation de la nature et des services écosystémiques, de nombreuses entreprises ont eu recours à l’utilisation d’un nombre plus grand encore de ressources naturelles, telles que l’eau, qui dégradent plus encore les terres d’où elles proviennent, juste pour obtenir la même quantité de rendement, ce qui engendre une dégradation et  une diminution progressive de la qualité. Il en résulte en fin de compte un produit de qualité inférieure à un prix élevé. Les entreprises seraient contraintes de consacrer plus de temps, d’argent et de ressources au maintien de la qualité des produits, ce qui n’est tout simplement pas viable à long terme, tant sur le plan environnemental qu’économique.

Les entreprises doivent se débarrasser des pratiques de type extraction-fabrication-déchet qui ne leur permettent pas de prospérer dans une économie planétaire. L’adoption d’approches plus circulaires et régénératives nécessite un changement de mentalité fondamental. Un modèle d’économie circulaire implique de minimiser les déchets en conservant les ressources le plus longtemps possible, en extrayant leur valeur maximale, puis en récupérant et en régénérant de manière responsable les produits et les matériaux à la fin de leur vie.

Investir dans la recherche et le développement axés sur des alternatives durables aux pratiques actuelles est un moyen de s’affranchir des modèles d’entreprise conventionnels. Les entreprises peuvent commencer par réévaluer leurs processus d’approvisionnement et renforcer leurs relations avec les fournisseurs qui adhèrent aux principes de l’économie circulaire. Il s’agit notamment de s’approvisionner en matériaux facilement recyclables et de promouvoir les systèmes en boucle fermée. Explorer des matériaux d’emballage alternatifs, adopter des processus de production innovants ou réimaginer les cycles de vie des produits. En outre, l’adoption des avancées technologiques et la numérisation des opérations commerciales peuvent optimiser l’utilisation des ressources et améliorer l’efficacité globale.

4) Collaborer avec les fournisseurs pour transformer les chaînes d’approvisionnement.

Une transformation durable ne peut être réalisée de manière isolée. Entre les actionnaires, les consommateurs et les fournisseurs, il y a plusieurs parties prenantes sur lesquelles les entreprises s’appuient pour progresser dans la réalisation de leurs objectifs de développement durable, d’autant plus que pour de nombreuses chaînes de valeur, les impacts sur la nature se situent en dehors des activités commerciales directes.

Les fournisseurs sont des parties prenantes à part entière et la collaboration avec eux est essentielle pour transformer les chaînes d’approvisionnement. Une fois qu’une entreprise a dressé la liste de ses fournisseurs, un audit approfondi de ces derniers et l’identification de leurs propres initiatives en matière de développement durable peuvent mettre en évidence des possibilités d’amélioration et favoriser l’engagement collectif. Engagez un dialogue ouvert avec vos fournisseurs, en les encourageant à adopter des méthodes d’approvisionnement, de travail et de fabrication durables. Cela nécessitera très probablement une forme de soutien financier, que ce soit en offrant des primes ou en finançant des programmes de formation des fournisseurs aux meilleures pratiques.

Le fait d’opérer dans les limites de la planète protège l’environnement et l’humanité, tout en apportant des avantages tangibles aux entreprises. Les entreprises qui accordent la priorité au développement durable peuvent se prémunir contre de futures perturbations environnementales, garantissant ainsi leur résilience et leur compétitivité à long terme sur le marché. Aujourd’hui, c’est aussi une question de bon sens pour l’entreprise : l’intégration du développement durable dans les activités de l’entreprise peut avoir un effet stimulant, atténuer les risques réglementaires et renforcer la confiance des parties prenantes parmi les fournisseurs, les investisseurs et les consommateurs.

Ces principes fournissent aux entreprises une feuille de route pour s’adapter et prospérer dans les limites des ressources de notre planète. En prenant les bonnes mesures pour remédier à leurs impacts, les entreprises peuvent atténuer les risques environnementaux et lancer leur transformation en matière de développement durable.

Les rapports sur les impacts d’une entreprise en matière environnementale, sociale et de gouvernance (ESG) sont essentiels pour mettre en valeur son engagement en faveur d’un avenir durable. Il s’agit d’un impératif stratégique dans le contexte commercial actuel.  

Pourtant, dans la plupart des marchés, les réglementations imposant une standardisation des mesures et des méthodologies sont peu nombreuses, générant ainsi des données incohérentes qui entravent la comparabilité entre les entreprises et les secteurs. Sans des normes de reporting claires, les entreprises sont libres de mettre en avant leurs points forts et de minimiser leurs faiblesses. Le résultat ? Des investisseurs peu informés et des accusations de greenwashing, sans aucun bénéfice pour les entreprises sur le long terme. 

L’Union européenne prend les devants pour remédier à ces lacunes en codifiant une norme pouvant être appliquée uniformément afin que les efforts de durabilité des entreprises puissent être comparés de manière équitable et que les entreprises basant leurs critères d’investissement sur les critères ESG puissent être dûment informées. Le 31 juillet 2023, la Commission européenne a adopté les normes européennes de reporting sur la durabilité (European Sustainability Reporting Standards ou ESRS) qui devront être appliquées par toutes les entreprises soumises à la directive CSRD.  

L’acte délégué publié adopte la version finale des ESRS et est complété par les Annexes I et II, qui définissent les normes d’information en matière de durabilité que les entreprises sont tenues d’utiliser conformément à la CSRD.  

Qu’est-ce que la CSRD ?

Dans le cadre du pacte vert pour l’Europe, la CSRD vise à améliorer la publication d’informations en matière de durabilité et la transparence en obligeant les entreprises à utiliser des normes communes. Cela contribue ainsi à faciliter l’évaluation des performances des entreprises en matière de durabilité par les investisseurs, les organisations de la société civile, les consommateurs et d’autres parties prenantes. La directive impose à toutes les grandes entreprises et entreprises cotées — à l’exception des micro-entreprises cotées — de publier des informations sur les risques et les opportunités pour leurs activités qui découlent des enjeux sociaux et environnementaux et sur l’impact de leurs activités sur les personnes et l’environnement.  

Les informations doivent être communiquées conformément aux ESRS, qui ont été adoptées par la Commission au moyen d’actes délégués définissant le contenu et, le cas échéant, la structure de présentation des informations. L’acte délégué des ESRS sera transmis au Parlement européen et au Conseil pour une période d’examen de deux mois, avec une application prévue en 2024, pour certaines entreprises. 

La CSRD remplace et s’appuie sur l’actuelle directive européenne NFRD (Non Financial Reporting Directive) afin de renforcer et de rationaliser les exigences en matière de rapports sur le développement durable. La NFRD manquait de détails cruciaux pour les investisseurs et les parties prenantes, ce qui rendait difficile la comparaison des rapports des entreprises et créait une incertitude quant à leur fiabilité et à leur capacité d’action. Pour que le marché de l’investissement vert soit crédible, les investisseurs ont besoin d’informations fiables sur les impacts environnementaux des entreprises (et leurs stratégies pour réduire ces impacts à l’avenir) afin d’orienter de manière appropriée les fonds vers des initiatives liées à la durabilité.  

Le champ d’application élargi de la NFRD par la CSRD vise à réduire le greenwashing des entreprises, et à mettre en œuvre une divulgation complète et harmonisée des sujets ESG. La CSRD place également les rapports en matière de développement durable au même niveau que l’information financière, en exigeant que les informations sur les risques de durabilité soient plus accessibles au public.  

Qu’impose la CSRD ? 

Le principal objectif de la CSRD est de fournir aux parties prenantes concernées, y compris les investisseurs, les consommateurs et les décideurs, des informations non financières comparables pour évaluer les risques des entreprises liés au changement climatique et aux autres questions ESG. Étant donné que les entreprises devront faire rapport dans un cadre commun, les parties prenantes auront accès à des informations plus claires, comparables et plus fiables.

Les entreprises devront commencer par divulguer un aperçu de leur structure juridique et politique avant d’entreprendre leur voyage vers l’action durable. Cependant, certains sujets ESG sont plus pertinents pour certaines entreprises et certains secteurs en particulier. Pour déterminer les sujets ESG sur lesquels les entreprises devront faire rapport, les ESRS adoptent le principe de « double matérialité ». Les entreprises doivent également faire figurer dans leurs rapports des stratégies pour atténuer et s’adapter aux risques ESG, en fonction des résultats de leur évaluation à double matérialité.  

Les informations communiquées devront couvrir des perspectives à court, moyen et long terme, selon le cas. Les entreprises doivent intégrer ce rapport au sein d’un rapport de gestion, plutôt que de le publier sous forme de rapport annuel distinct, et sous une forme numérique normalisée, en vue de faciliter la comparaison avec d’autres entreprises.

Qu’est-ce que la double matérialité ?

La CSRD met l’accent sur la double matérialité comme étape clé de la conformité et exige des entreprises qu’elles effectuent une évaluation à double matérialité, qui tienne compte à la fois de l’impact matériel d’une entreprise sur la société et l’environnement et de l’impact matériel des questions ESG sur une entreprise.  

En fonction des résultats de l’évaluation de matérialité d’une entreprise, les rapports en vertu de la CSRD devront couvrir un éventail de sujets environnementaux au-delà du climat, comme la pollution, l’eau, la biodiversité et l’utilisation des ressources naturelles, ainsi que des sujets sociaux et de gouvernance. 

Atténuation et adaptation

En plus de la double matérialité, les entreprises doivent divulguer leurs stratégies pour atténuer les risques liés à la durabilité et s’y adapter. Les entreprises devront présenter des informations concernant leur stratégie et leur modèle commerciaux, un calendrier des initiatives de durabilité, la gouvernance, les impacts, les risques et les indicateurs de performance clés. Ces informations permettront aux investisseurs et autres parties prenantes concernées de suivre les avancées des initiatives de développement durable des entreprises. 

Déclaration dans le cadre de la CSRD 

La CSRD exige que les informations en matière de durabilité soient soumises à une assurance. Les contrôleurs légaux des entreprises seront tenus de réaliser des activités d’assurance du reporting de la durabilité en partenariat avec un autre auditeur ou prestataire d’assurance indépendant. Les rapports des contrôleurs doivent être intégrés dans le rapport de l’entreprise et alignés sur d’autres initiatives normatives mondiales, telles que le règlement sur la publication d’informations en matière de durabilité dans le secteur des services financiers (SFDR) et le règlement européen sur la taxinomie. 

On ne dispose pas encore d’informations sur la manière dont la Commission européenne imposera des sanctions aux entreprises qui ne se conforment pas à la directive CSRD. Cependant, nous nous attendons à ce qu’elles soient importantes. 

Il existe 12 normes de reporting couvrant l’ensemble des questions de durabilité, conformément à la proposition du Groupe consultatif sur l’information financière en Europe (EFRAG) : 

L’ESRS 1 (« exigences générales ») établit les principes généraux à appliquer lors du reporting et ne fixe pas d’exigences de divulgation spécifiques. L’ESRS 2 (« informations générales ») spécifie les informations essentielles à divulguer, quelle que soit la question de durabilité envisagée. L’ESRS 2 est également obligatoire pour toutes les entreprises relevant de la CSRD. 

Toutes les autres normes et exigences individuelles en matière de divulgation — y compris les points de données qu’elles contiennent — font l’objet d’une évaluation de matérialité. Les entreprises devront uniquement rendre compte des informations pertinentes et pourront omettre celles qui ne sont pas jugées importantes pour leurs activités et modèle commerciaux. 

Quelles sont les entreprises concernées par la CSRD et quelle est la date d’application ? 

La CSRD s’appliquera aux entreprises publiques basées dans l’UE, ainsi qu’à toutes les organisations privées basées dans l’UE considérées comme « grandes ». Cela signifie qu’elles ont plus de 250 employés, plus de 50 millions d’euros de revenus annuels et/ou un bilan de plus de 25 millions d’euros.

Environ 50 000 entreprises cotées devront tôt ou tard se conformer à la CSRD, même s’il existe certaines exceptions à la mise en œuvre initiale. Toutes les entreprises cotées et qui exercent leurs activités dans l’UE devront mettre en œuvre la CSRD d’ici 2029. 

Les entreprises devront commencer à publier leurs rapports dans le cadre de l’ESRS selon le calendrier suivant :

​​Exercice 2024 → ​Les entreprises précédemment soumises à la directive NFRD (grandes entreprises cotées, grandes banques et grandes entreprises d’assurance comptant plus de 500 salariés), ainsi que les grandes entreprises cotées hors UE comptant plus de 500 salariés, devront faire rapport sur l’exercice 2024, avec une première déclaration de durabilité en 2025. 

​​Exercice 2025 → ​Les autres grandes entreprises, y compris les autres grandes entreprises cotées hors UE, devront faire rapport sur l’exercice 2025, avec une première déclaration de durabilité en 2026. 

​Exercice 2026 → Les PME cotées en bourse, y compris les PME non cotées au sein de l’UE, devront faire rapport sur l’exercice 2026, avec les premières déclarations de durabilité en 2027.  Toutefois, les PME cotées peuvent décider de ne pas se conformer aux obligations de déclaration pour une période supplémentaire de deux ans. La dernière date possible pour qu’une PME cotée en bourse commence à présenter son rapport est l’exercice 2028, avec une première déclaration de durabilité en 2029. 

​​Exercice 2028 →​ De plus, les entreprises non européennes générant plus de 150 millions d’euros par an dans l’UE et qui disposent au sein de l’UE d’au moins :   

(a) une succursale dont le chiffre d’affaires est supérieur à 40 millions d’euros 

(b) une filiale qui est une grande entreprise  

(c) une PME cotée 

devront faire rapport sur les impacts de durabilité au niveau du groupe de cette entreprise non européenne dès l’exercice 2028, avec une première déclaration de durabilité en 2029. D’autres normes seront spécifiquement adoptées pour ce cas. 

​​​Au-delà de la CSRD​​ 

Bien que la CSRD ait été adoptée par la Commission européenne, elle aura des implications mondiales. Toute entreprise cotée et qui opère dans l’UE, même si elle a son siège en dehors de l’UE, devra se conformer à la CSRD, ce qui laisse présager le début de la mondialisation du reporting sur la durabilité. 

De nombreux autres pays prévoient de créer des réglementations conformes à la CSRD ou correspondant à ses ambitions. Par exemple, le Royaume-Uni prévoit de créer des exigences de divulgation des informations liées au changement climatique (« UK Sustainability Disclosure Standards », UK SDS) pour les rapports d’entreprise sur les risques liés à la durabilité, jetant les bases d’une future législation en la matière. La Suisse a également annoncé son intention de discuter de son alignement avec la CSRD. L’objectif ultime est de disposer d’un cadre mondial normalisé pour l’établissement de rapports en matière de durabilité. 

Que peuvent faire les entreprises pour s’y préparer ? 

Chaque entreprise doit suivre cinq étapespour se préparer à la CSRD. 

Étape 1 : savoir si et quand se conformer. Avant de faire des plans, vous devez savoir si votre entreprise relève ou non de la compétence de la CSRD. Si tel est le cas, il est important de savoir où vous en êtes afin de déterminer avec précision votre calendrier d’actions. 

Étape 2 : aborder la gouvernance de votre entreprise en matière de durabilité ou les rôles et responsabilités concernant les rapports et la divulgation de la CSRD au sein de votre organisation. Qui est responsable ? Qui doit être impliqué tout au long de la chaîne de valeur ? Quels types de formation et d’engagement sont nécessaires ? 

Étape 3 : commencer à aborder la double matérialité et à impliquer vos parties prenantes pertinentes.  Une évaluation de l’importance relative peut saisir plusieurs perspectives sur les facteurs ESG et fournir des informations importantes pour définir un cap et déterminer où des investissements futurs peuvent être nécessaires. La double matérialité de la CSRD (impact financier et impacts environnementaux et sociaux) aboutit à un regroupement matriciel de sujets ESG, que les entreprises peuvent utiliser pour contrôler la conformité ou favoriser une transformation durable. 

Étape 4 : rechercher les lacunes dans vos systèmes de collecte et de gestion des données. Que rapportez-vous actuellement ? Que ne signalez-vous pas ? Comparez votre cadre de durabilité actuel (si vous en avez un) aux exigences de la CSRD et des ESRS. Étant donné que les ESRS sont un cadre qui repose sur d’autres cadres (GRI, TCFD, taxinomie de l’UE, etc.), effectuer une analyse des lacunes sera plus facile si votre entreprise établit déjà des rapports non financiers en vertu de ces cadres. 

Étape 5 : identifier les effets financiers potentiels, les risques de transition et les opportunités liées au climat. Par exemple, bien que la divulgation du changement climatique ne soit pas obligatoire, elle est fortement recommandée. Si une entreprise décide que la crise climatique n’est pas un sujet important et n’en rend pas compte, elle doit inclure une explication détaillée en indiquant les raisons, sur la base de son évaluation de la matérialité. Étant donné que la crise climatique a de vastes répercussions systémiques sur l’ensemble de l’économie, il pourra être nécessaire que les entreprises déclarent leurs émissions de gaz à effet de serre (GES) de portée 1, 2 et 3 et leurs objectifs de réduction.  Si vous n’en avez pas encore, vous devrez divulguer quand ces plans seront établis.  

Il est essentiel de ne pas sous-estimer le travail qui devra être fait pour se conformer aux ESRS et de commencer dès maintenant à mettre votre entreprise sur la voie de la réussite avec les investisseurs, les consommateurs et les cadres réglementaires pertinents. 

Vous avez besoin d’aide pour y voir plus clair avec la CSRD ou l’une des cinq normes environnementales ? Contactez notre équipe ! 

En bref

• L’agriculture conventionnelle est paradoxale : elle est l’un des principaux responsables de la crise environnementale, mais dépend presque entièrement des ressources naturelles et services écosystémiques actuellement menacés.
• On entend par « agriculture régénératrice », une approche holistique et intégrée de l’agriculture ayant permis d’influencer positivement des indicateurs sociaux, environnementaux et financiers sur le long terme.
• L’agriculture régénératrice offre un terrain favorable à la décarbonation et à la résolution des impacts et risques environnementaux touchant plusieurs limites planétaires. Elle est vectrice de la résilience environnementale, dans un futur exposé à la raréfaction des ressources.
• Les entreprises qui se tournent vers l’agriculture régénératrice doivent réaliser des évaluations axées sur le contexte afin d’établir une stratégie qui tient compte non seulement d’un large panel d’impacts environnementaux (émissions de GES, consommation d’eau, érosion de la biodiversité, etc.), mais qui se concentre également sur les éléments vitaux à chaque terre et région.
• Pour réussir la mise en œuvre de l’agriculture régénératrice, les entreprises doivent impérativement placer les agriculteurs au cœur de leurs stratégies.

L’agriculture est l’un des principaux responsables de la crise environnementale : c’est l’un des acteurs majeurs du changement climatique, le premier consommateur d’eau, et la cause principale de la dégradation de l’écosystème mondial et de l’érosion de la biodiversité.

Ce secteur est surtout le plus vulnérable face à cette crise. 

Les effets du changement climatique se font déjà ressentir pour les entreprises qui dépendent de l’agriculture et de l’utilisation des terres. Les températures record, les violentes tempêtes, les incendies, les inondations et autres évènements climatiques extrêmes font baisser la productivité agricole et la disponibilité des terres, et accroissent la dangerosité du travail (déjà risqué) des personnels agricoles sur le terrain. 

Quoi qu’il en soit, le climat n’est pas la seule et unique menace environnementale qui pèse sur nos systèmes de production agricole. La santé des sols, l’utilisation et la pollution de l’eau sont autant de facteurs à ne pas négliger. 

Un grand nombre d’entreprises ont déjà défini des objectifs et stratégies en faveur du climat. Cependant, si elles veulent se mettre à l’abri des risques liés à l’environnement et protéger leurs activités et leur personnel contre les incertitudes à venir, elles doivent aller plus loin et prendre des mesures holistiques.

L’agriculture régénératrice est une approche holistique et intégrée de l’agriculture qui permet aux entreprises de s’attaquer à plusieurs types de risques environnementaux et sociaux, mais aussi de résoudre les défis inhérents à la chaîne d’approvisionnement, tout en minimisant les compromis.

Définir l’agriculture régénératrice

Le terme d’agriculture régénératrice a été initialement formulé dans les années 1980 par Robert Rodale. Il a permis de mettre un nom sur les traditions agricoles ancestrales qui sont le fruit de connaissances héritées et de l’expérience de peuples ancestraux, de communautés locales et de paysans du monde entier. 

Dans le secteur agroalimentaire, la définition exacte de ce terme ne fait cependant pas l’unanimité, et ce, car il ne s’agit pas d’un concept figé. Ce dernier continue en effet à évoluer à mesure que les anciennes techniques agricoles se confrontent aux innovations modernes. Les paysans et les entreprises disposent ainsi d’une multitude de possibilités leur permettant de s’adapter aux réalités économiques et techniques de leurs exploitations ou de leurs chaînes d’approvisionnement.

En principe, les définitions de l’agriculture régénératrice s’appuient sur des pratiques (p. ex., aucun/faible labour, couverture des sols, utilisation de compost), des principes (p. ex., limiter les perturbations du sol, maintenir une couverture du sol, favoriser l’enracinement, augmenter la diversité des cultures et intégrer le bétail) et des résultats (p. ex., santé du sol, qualité de l’air, biodiversité). Notons que pour les pionniers de ce domaine, l’agriculture régénératrice ne se limite pas seulement à une accumulation de pratiques ou de principes : elle est l’épicentre d’un état d’esprit innovant qui prône une approche holistique et durable de l’agriculture.

Si les principes d’agriculture régénératrice peuvent servir à orienter les stratégies mises au point avec les cultivateurs, les entreprises doivent opter pour une définition de ce concept qui met l’accent sur une approche holistique de l’agriculture ayant une influence positive sur plusieurs indicateurs sociaux et environnementaux. Le fait de tenir compte d’indicateurs variés au sein de notre écosystème permettra à l’agriculture régénératrice de contribuer fortement à la restauration de la santé planétaire et d’inverser les effets néfastes de l’agriculture extractiviste et conventionnelle.

Adopter une approche intégrée pour résoudre un problème complexe

La contribution de l’agriculture au dérèglement climatique est désormais largement reconnue (le GIEC estime que l’agriculture, la foresterie et les autres usages des terres sont à l’origine de 23 % de toutes les émissions anthropiques de GES). En outre, les entreprises agroalimentaires ont été forcées d’agir face à l’accumulation de preuves mettant en évidence les risques présentés par la crise climatique pour la productivité. Si la réduction des émissions est une mesure positive (et par ailleurs indispensable), les entreprises commettent une erreur lorsqu’elles essaient de s’attaquer au changement climatique : elles se concentrent uniquement sur les émissions de CO₂. Par conséquent, d’autres impacts et risques importants liés à l’environnement sont délaissés.

Le climat est loin d’être le seul touché par les impacts générés par les systèmes alimentaires et terrestres. Le modèle productiviste de l’agriculture extractiviste et conventionnelle a joué un rôle prépondérant dans la transgression d’au moins quatre autres limites planétaires : changements d’affectation des sols, utilisation de l’eau douce (eau verte), perturbation des cycles biogéochimiques et intégrité de la biosphère.

Et cela n’augure rien de bon pour les entreprises du secteur agroalimentaire. Les systèmes de notre planète sont interdépendants : lorsqu’un maillon est touché, c’est toute la chaîne qui vacille. Par exemple, la dégradation des sols, l’érosion de la biodiversité et la perturbation du cycle de l’eau sont des phénomènes qui, s’ils contribuent au changement climatique, sont également aggravés par ce dernier.</ Les entreprises qui agissent uniquement sur les émissions de CO₂ sont moins aptes à répondre efficacement à la question de la crise climatique, et s’exposent aussi à des risques physiques et de transition accrus. L’exploitation des systèmes alimentaires et terrestres génère déjà chaque année un coût environnemental, de santé et socioéconomique caché d’environ 12 milliards de dollars — un chiffre qui dépasse largement la valeur des résultats globaux du système.

Pour réduire les impacts, les risques liés à l’environnement et trouver leurs marques dans un monde en plein changement, les entreprises agroalimentaires doivent prendre le problème dans son ensemble. L’agriculture régénératrice adopte une approche intégrée qui permet de s’attaquer aux impacts et aux risques environnementaux en tenant compte de différentes limites planétaires, mais également de favoriser la résilience environnementale, dans un futur exposé à la raréfaction des ressources. Par exemple, il a été prouvé que l’application du principe de diversification « contribue à la biodiversité, à la pollinisation, à la lutte contre les nuisibles, au cycle des nutriments, à la fertilité des sols et à la régulation de l’eau, sans compromettre les rendements ».

L’adoption d’une approche à plusieurs thématiques est une démarche qui peut sembler onéreuse et chronophage. Cependant, la réalisation d’études anticipées pour définir les sujets prioritaires dans un système donné (p. ex., l’eau dans les régions enclines à la sécheresse ou le changement d’affectation des terres dans les zones fortement déforestées), ainsi que l’exploitation de données existantes pour en savoir plus, peuvent permettre d’établir une stratégie visant à prioriser certains indicateurs à court terme. En s’intéressant à d’autres problématiques que celle des émissions de CO₂, les entreprises optimisent leurs dépenses pour la protection et la restauration des ressources naturelles les plus vitales sur l’ensemble de leur chaîne d’approvisionnement.

Placer les populations les plus exposées au cœur de votre stratégie

L’application descendante de l’agriculture régénératrice peut nuire à l’adoption de cette pratique et entraîner une mauvaise utilisation des ressources. Les agriculteurs et les communautés rurales doivent être l’épicentre de la stratégie de votre entreprise dans ce domaine.

Évidemment, les agriculteurs s’inquiètent des risques liés aux pertes à court terme et à l’augmentation de l’insécurité financière lors du passage d’une approche à l’autre (conventionnelle à régénératrice). Les entreprises disposent d’une excellente occasion de soutenir financièrement les agriculteurs afin de les aider à diminuer les risques ou de les partager. Elles doivent également tenir compte des connaissances précieuses sur les terres dont disposent les agriculteurs, car il n’est pas rare que ce savoir et ces biens soient un patrimoine hérité.  Des stratégies mises au point main dans la main au niveau de l’exploitation permettront d’établir des partenariats à long terme sur l’ensemble de la chaîne de valeur : les risques seront ainsi diminués ou répartis, ce qui aidera à transformer le système agricole de manière ascendante.  

Les entreprises devront regarder du côté des accords de partenariat innovants, qui remettent en question les accords à court terme et les chaînes d’approvisionnement opaques, dont le but est d’accompagner la transition, mais aussi de fournir aux agriculteurs le bagage nécessaire pour continuer à définir précisément les conditions favorables à leur exploitation et à la régénération des ressources naturelles. En plus d’un soutien financier, il est essentiel de proposer un soutien pédagogique et de présenter des cas pratiques pour que les agriculteurs se sentent prêts à opérer le changement vers l’agriculture régénératrice. Les entreprises ont la possibilité d’améliorer l’adoption de cette approche par les agriculteurs en facilitant le mentorat par des pairs et en s’appuyant sur des connaissances ancestrales, locales et scientifiques pour mettre au point des conseils et des formations. 

Elles doivent également aller plus loin afin d’identifier les communautés les plus fragiles et marginalisées au sein de leurs chaînes d’approvisionnement (p. ex., les communautés rurales vivant dans des climats difficiles, en dehors de la niche climatique humaine proposant une moyenne de température entre 11 et 15 °C, les petits exploitants, les ouvriers agricoles et les populations traditionnellement marginalisées sur des critères ethniques). Une étude récente s’est appuyée sur le concept de limites planétaires pour comprendre les limites sûres et justes pour notre système terrestre. Résultat : des limites encore plus strictes sont nécessaires pour éviter les dommages significatifs sur les humains (générations actuelles et futures confondues dans différents pays et communautés). 

La mise en œuvre de l’inclusivité et de la durabilité environnementale sur les chaînes d’approvisionnement prendra du temps, car cette transition implique des changements comportementaux et culturels. Elle est cependant indispensable à la réussite sur le long terme du secteur agroalimentaire et des communautés dont dépend ce dernier.

Financer la transition : analyse de rentabilité et impératifs logistiques

L’argent est évidemment nécessaire à la transition vers l’agriculture régénératrice. Les coûts initiaux requis pour convertir les fermes peuvent être un fardeau pour les agriculteurs, dont beaucoup sont déjà confrontés à des difficultés financières. Pour garantir l’adoption massive de cette pratique, les entreprises ont un rôle majeur à jouer dans le financement de la transition. L’analyse de rentabilité doit mettre l’accent sur ce point : selon une étude récente de BCG, les entreprises qui optent pour l’agriculture régénératrice pourraient « améliorer leur rentabilité entre 70 % et 120 % et bénéficier d’un retour sur investissement de l’ordre de 15 % à 25 % sur 10 ans »*.

En outre, une fois en place, l’agriculture régénératrice nécessite moins d’interventions coûteuses pour fonctionner sur la durée. Par exemple, ses effets positifs sur la biodiversité sont incontestables dans la lutte contre les nuisibles et en faveur de la pollinisation, améliorant ainsi les récoltes et faisant baisser les dépenses en pesticides. La couverture des sols et la rotation des cultures sont des pratiques capables de restaurer la santé du sol, ce qui nécessite moins d’amendement et de fertilisation. 

La couverture des sols peut également contribuer à optimiser l’utilisation de l’eau en réduisant la température de la terre, et donc, l’évaporation. De plus, des sols couverts et en meilleure santé retiennent mieux l’eau. Dans un contexte où le prix de l’eau ne cesse d’augmenter, les pratiques régénératrices peuvent aider à protéger les agriculteurs, et notamment dans les régions exposées au manque d’eau en raison de sécheresses et de l’assèchement des eaux souterraines. 

Les consommateurs sont aussi de plus en plus concernés par l’impact environnemental de leurs achats. De nombreuses études montrent que ceux-ci veulent acheter des produits plus durables et que les entreprises qui les fournissent (et qui peuvent démontrer précisément leurs bénéfices d’un point de vue environnemental) devraient profiter grandement de cette tendance. 

Faire correspondre activités et agriculture régénératrice

1. S’appuyer sur des bases solides pour établir et développer votre stratégie

Commencez par identifier les points sensibles en réalisant un inventaire des émissions de gaz à effet de serre, ainsi que des évaluations des risques et de l’impact environnemental. Ces informations permettront aux entreprises de commencer à impliquer leurs partenaires sur la chaîne de valeur afin de recueillir des données spécifiques à l’approvisionnement, en priorisant les sites dont l’impact global est le plus élevé. Les analyses multicritères du cycle de vie (au niveau de l’exploitation) représentent une excellente occasion d’échanger avec les fournisseurs sur les difficultés et opportunités propres à leurs systèmes agricoles, leur climat et leur région. L’objectif est de réduire les impacts, mais également de comprendre les indicateurs qui leur servent à orienter leurs activités. Un suivi annuel des avancées permettra aux entreprises de continuer à faire évoluer leurs critères de référence. Pour ce faire, elles devront optimiser les indicateurs mesurés et suivis en s’appuyant sur les réalités propres à la terre ou à la région (les impacts au niveau de l’eau, par exemple).

2. Définir des objectifs pour améliorer la chaîne de valeur   

En plus d’améliorer leur compréhension basique des sources d’impact, les entreprises doivent aussi définir des objectifs pour réduire ces impacts. Ces objectifs doivent évoluer pour refléter la progression de leur empreinte. Les recommandations relatives aux forêts, aux sols et à l’agriculture de la Science Based Target initiative (SBTi) aident les entreprises, dont la chaîne de valeur repose principalement sur l’agriculture, à définir des objectifs climatiques. De même, le Science Based Targets Network (SBTN) fait office de norme pour mesurer les actions des entreprises en lien avec les limites planétaires (hors émissions de CO₂). La promotion de ces objectifs sur l’ensemble de la chaîne de valeur permet à l’entreprise de mieux cerner les risques et les freins qui empêchent les partenaires de la chaîne d’approvisionnement d’atteindre ces objectifs et de définir les ressources requises pour diminuer ces risques. 

3. Transformer votre chaîne de valeur pour faciliter l’adoption de l’agriculture régénératrice 

Les entreprises qui font l’effort d’évaluer les impacts et de fixer des objectifs seront plus à même d’établir les canaux de communication nécessaires pour élaborer une stratégie avec leurs partenaires de la chaîne de valeur. La transition vers une agriculture durable ne repose pas uniquement sur la définition d’objectifs : les entreprises doivent investir dans des stratégies d’intervention axées sur le contexte dans les secteurs clés de l’approvisionnement. 

Les échanges, sur l’ensemble de la chaîne de valeur, avec les agriculteurs, les fournisseurs et les autres parties prenantes, qui sont des partenaires clés dans cette transformation, permettront une participation plus productive, en mesure de proposer des résultats positifs. Pour parvenir à ce niveau d’engagement sur la chaîne d’approvisionnement, les entreprises auront sans doute besoin de renforcer leurs opérations commerciales. On pense notamment aux investissements dans la recherche et dans la constitution de groupes de travail interdisciplinaires constitués d’experts (scientifiques, agriculteurs et membres de communautés concernées, par exemple) permettant de réévaluer les modèles commerciaux en tenant compte du coût de la transition. Les entreprises doivent également mettre au point des campagnes marketing crédibles pour créer une demande en produits plus durables.

 Une approche où tout le monde gagne : les personnes, la planète et les entreprises

L’agriculture régénératrice, lorsqu’elle est correctement mise en œuvre, peut bénéficier à tous les aspects de la triple performance (triple bottom line). Que vous l’envisagiez comme une pratique ou un état d’esprit, elle dispose d’un potentiel infini pour s’attaquer aux défis environnementaux multiples (relatifs à l’interaction de nos systèmes agricoles avec la nature), mais elle peut également améliorer la résilience de la chaîne d’approvisionnement, faire office de pratique durable et sociale efficace, réduire les coûts à long terme et proposer un avantage concurrentiel clé.

* Remarque : les résultats peuvent varier en fonction des sols et des régions. 

En bref :

• Alors que les entreprises ont besoin de terres productives, les activités humaines et le changement climatique entraînent des niveaux de sécheresse et de dégradation des sols sans précédent qui compromettent la capacité des terres à subvenir aux cultures, à la faune et à l’élevage, et donc à fournir les précieux écosystèmes dont dépendent les entreprises.

• La dégradation des sols est un véritable désastre pour les entreprises, tous secteurs et étapes de la chaîne de valeur confondus, car elle met en péril leur valeur économique. Chaque année, le changement d’affectation des sols entraîne la perte de quelque 20 000 milliards de dollars de services écosystémiques et la dégradation des sols environ 11 000 milliards de dollars.

• La dégradation des sols et la désertification créent des risques physiques, réglementaires, juridiques, mais aussi de réputation et de marché pour les entreprises, même pour celles dont la dépendance à l’égard des terres n’est pas « apparente ». Si les schémas actuels d’utilisation des sols se poursuivent, les entreprises peuvent s’attendre à des perturbations de la chaîne d’approvisionnement, à des pertes économiques, à des dépenses opérationnelles en hausse voire à une dégradation de leur image de marque, entre autres conséquences.

• La dégradation des sols et ses effets en cascade sur d’autres systèmes terrestres empêcheront également les entreprises de progresser dans la poursuite de leurs objectifs en matière de biodiversité, de climat et d’eau.

• Pour réussir la transition dans l’utilisation des sols, les entreprises doivent 1) évaluer et comprendre leurs dépendances et leurs impacts, 2) définir des stratégies environnementales intégrées, 3) collaborer avec les acteurs de l’ensemble de la chaîne de valeur afin de promouvoir des pratiques durables en matière d’utilisation des sols et 4) encourager les efforts politiques et réglementaires engagés.

Souvent perçue comme un problème concernant principalement les régions arides, la désertification est une crise invisible dont les enjeux sont bien plus importants que ne le croient la plupart des entreprises et dont les conséquences, pour elles comme pour la stabilité de l’économie mondiale dans son ensemble, sont très graves.

Les entreprises ont besoin de terres productives

Pourtant, les activités humaines (autrement dit les pratiques non durables de gestion des sols) et le changement climatique entraînent des niveaux de désertification, de dégradation des sols et de sécheresse sans précédent qui compromettent la capacité des sols à subvenir aux cultures, à la faune et à l’élevage, et donc à fournir les précieux écosystèmes dont dépendent l’humanité et les entreprises

Lutter contre la dégradation des sols est donc essentiel pour assurer la continuité des activités ; or, la plupart des organisations ne s’y prennent pas comme il faut.

La dégradation des sols aggrave et renforce d’autres problèmes environnementaux,>, notamment la perte de biodiversité, la pénurie d’eau et le changement climatique. Trop nombreuses sont encore les entreprises qui ne reconnaissent pas l’interdépendance de ces problèmes et qui adoptent une approche cloisonnée pour les résoudre.

Problème transversal s’il en est, la dégradation des sols exige des entreprises qu’elles adoptent une approche intégrée des limites planétaires.

Nous analyserons ci-dessous ce que signifie la dégradation des sols et la désertification, quels phénomènes environnementaux les provoquent et les exacerbent, leur impact sur les entreprises et comment celles-ci peuvent agir pour préserver leur avenir.

Désertification + dégradation des sols : essai de définition

On entend par désertification un mode de dégradation des sols dans les régions marquées par la raréfaction de l’eau, laquelle entraîne une perte de productivité biologique des terres fertiles et, par conséquent, une perte de productivité économique. Ce type de dégradation englobe le déclin de la qualité des sols, des ressources en eau, de la végétation et d’un large éventail d’organismes vivants (y compris les micro-organismes responsables des services écosystémiques du sol).  

Bien que la dégradation des sols n’épargne aucune région du monde, les zones arides, qui représentent environ 40 % des terres émergées et abritent 38 % de la population mondiale, y sont particulièrement vulnérables en raison des précipitations et des fortes variations de température, de la faible productivité des écosystèmes et de la médiocre fertilité des sols.  

Les terres peuvent se dégrader de plusieurs manières ::

• Disparition de la végétation
• Salinisation
• Acidification/diminution de la fertilité des sols
• Disparition de certains éléments nutritifs (azote, phosphore et potassium, par exemple)
• Compactage du sol
• Érosion par l’eau et le vent

Un problème de plus en plus répandu

La dégradation des sols, la désertification et la sécheresse sont souvent associées à des régions comme l’Afrique subsaharienne. Or, ce sont là des problèmes qui affectent les quatre coins du globe, y compris l’ouest de l’Amérique du Nord, l’Australie, le Moyen-Orient, l’Asie centrale et l’Europe (Bulgarie, Croatie, Chypre, Grèce, Hongrie, Italie, Lettonie, Malte, Portugal, Roumanie, Slovaquie, Slovénie, Espagne : tous ayant indiqué avoir été touchés par cette désertification). 

Au total, ce sont plus de 75 % des sols de la planète qui sont déjà dégradés, dont 25 à 35% sont des zones arides. Ce chiffre pourrait même atteindre les 90 % si aucune mesure rapide et ambitieuse n’était prise d’ici 2050.

Si les facteurs de dégradation des sols sont locaux et peuvent varier d’une région à une autre, la dégradation des sols et la désertification ont des implications mondiales. Alors que le changement climatique amplifie parfois certains effets localisés en provoquant de nouvelles dégradations par le biais de phénomènes extrêmes (variations dans les précipitations, sécheresses, incendies, etc.), la désertification et la dégradation des sols ont également un impact sur le changement climatique, en perturbant les services de régulation et d’approvisionnement des écosystèmes par leur effet sur l’humidité de la surface (et le cycle de l’eau dans son ensemble), la couverture végétale, les aérosols de sable et de poussière ainsi que les flux de gaz à effet de serre. En devenant plus secs, les sols sont moins à même de capturer le carbone présent dans l’atmosphère et peuvent même devenir une source d’émission nette de gaz à effet de serre, en libérant du CO2 et du protoxyde d’azote (NO2) dans l’atmosphère. Ces facteurs de dégradation ( déforestation, surpâturage, incendies de forêt, etc.) libèrent eux aussi du CO2 dans l’atmosphère
.

Les principaux facteurs

Les activités humaines (gestion non durable des terres et des ressources) et les variations climatiques sont les deux principales causes de désertification et de dégradation des sols.  

La gestion non durable des terres et des ressources

Les activités humaines provoquant une dégradation des sols sont dues à des pratiques non durables de leur utilisation et de gestion des ressources, lesquelles sont souvent déclenchées par plusieurs causes sous-jacentes telles que les pressions économiques, démographiques, technologiques, institutionnelles et culturelles.

L’un des principaux défis que rencontrent les entreprises réside dans le fait que bon nombre de ces pratiques ont lieu au tout début de la chaîne logistique. Bien souvent, les entreprises ayant affaire à de nombreuses sources d’approvisionnement et à de faibles niveaux de traçabilité n’ont même pas conscience de cette dégradation ni de l’endroit où elle se produit. Pour lutter contre la dégradation des sols (et ses conséquences sur l’eau, la biodiversité, le climat, etc.) et initier un éventuel changement,les entreprises doivent améliorer la traçabilité afin de comprendre ce qui se passe en amont et collaborer avec tous les acteurs de la chaîne logistique.   

Crise climatique

La crise climatique amplifie l’impact des facteurs directs de dégradation des sols (érosion des sols due à des phénomènes météorologiques extrêmes, risque accru d’incendies de forêt, changements dans la répartition des nuisibles, espèces envahissantes et autres agents pathogènes) et peut étendre à d’autres régions les zones arides menacées par la désertification. Ces changements peuvent en outre aggraver certaines problématiques sociales telles que la pauvreté ou l’immigration forcée, toutes deux responsables d’une dégradation accrue des sols.  

On constate également des boucles de rétroaction entre dégradation des sols et désertification, changement climatique et perte de biodiversité. Les modifications de la chimie des sols et de l’hydrologie induite par la crise climatique intensifient la perte de biodiversité — tant en surface que sous terre — laquelle entraîne à son tour d’autres changements dans la fertilité des sols et l’érosion favorisant la désertification.

La lutte contre la dégradation des sols et la désertification est donc un impératif pour les entreprises.

La dégradation des sols est un véritable désastre pour les entreprises, tous secteurs et étapes de la chaîne de valeur confondus, car elle met en péril leur valeur économique. Entre 1997 et 2011, la réaffectation des terres a entraîné la perte de quelque 20 000 milliards de dollars de services écosystémiques et la dégradation des sols, environ 11 000 milliards de dollars, soit un montant trois fois supérieur à la valeur du marché mondial des produits agricoles.

Perturbations dans la chaîne logistique, perte de capital, augmentation des dépenses opérationnelles : ce ne sont là que quelques-unes des conséquences auxquelles les entreprises doivent s’attendre si l’utilisation des sols se poursuit dans sa forme actuelle.

La désertification et la dégradation des sols présentent trois types de risques pour les entreprises : 

Dépendance à l’égard de la nature

Pour la plupart des secteurs, la nature est essentielle à la continuité des activités. Toutes les entreprises dépendent d’une manière ou d’une autre de la nature, qu’il s’agisse de matières premières ou de services écosystémiques. Les modifications de la chimie, de la fertilité et de l’hydrologie des sols liées à leur dégradation peuvent affecter les rendements et la qualité des cultures, mais aussi menacer la disponibilité et la sécurité à long terme de certaines denrées. Les terres et les conditions locales peuvent alors devenir impropres à une quelconque forme de production. Bien entendu, ces dépendances varieront d’un secteur à l’autre, mais les entreprises dont les opérations ou les chaînes logistiques dépendent directement des ressources ou services écosystémiques des terres seront évidemment les plus durement touchées. Néanmoins, les conséquences risquent également d’être importantes pour les entreprises du secteur secondaire ou tertiaire dont les dépendances ne sont pas « apparentes ».

• Impacts potentiels : fermeture d’activités, perturbation de la chaîne logistique, perte de capital, augmentation des coûts d’exploitation, augmentation des coûts de production, réduction ou perturbation de la capacité de production, augmentation des primes d’assurance ou réduction de la disponibilité de l’assurance pour les actifs situés dans des zones à haut risque, perturbation des ventes.

Impacts sur la nature

Désertification et dégradation des sols font peser sur les entreprises des risques croissants en termes de réglementation, de droit, de réputation et de marché. Entre la demande croissante en faveur de biens produits de manière durable, la pression des différentes parties prenantes et le déferlement de changements réglementaires tels que le règlement de l’UE sur la déforestation, la nécessité pour les entreprises de prendre des mesures visant à réduire leur impact environnemental se fait de plus en plus pressante.

• Impacts potentiels : amendes et pénalités, litiges, atteinte à l’image de marque, augmentation des coûts de mise en conformité, diminution de la valeur actionnariale, réduction de la demande de produits et de services.

Impacts de la dégradation des sols et de la désertification sur la société

Les entreprises ne sont pas les seules à dépendre de la nature en ce qui concerne les ressources et les services écosystémiques : l’eau douce, l’air pur, la stabilité du climat et la santé des sols sont essentiels à l’ensemble de la société. Par conséquent, la dégradation des sols et son impact sur l’eau, la biodiversité, le climat, etc. sont susceptibles d’avoir un effet déstabilisant sur la société, avec des conséquences sur l’action sanitaire (pollution de l’air, sécurité alimentaire, la qualité de l’eau, etc.), les moyens de subsistance, les relations commerciales et les conflits géopolitiques.

• Impacts potentiels : tensions sur la main-d’œuvre, conflits, inégalités entre les sexes, augmentation de la pauvreté, migrations forcées

Si les entreprises ne s’attaquent pas au problème de la dégradation des sols, elles échoueront sur tous les plans. Pourtant, l’actuel niveau d’action des entreprises en la matière est largement insuffisant. Elles sont encore trop nombreuses à ne pas voir en quoi leurs produits ou activités contribuent à la dégradation des sols, ni même le lien entre activité économique et crise climatique d’une part, dégradation des sols, perte de biodiversité et raréfaction de l’eau d’autre part.

Ce manque de prise de conscience les empêche de comprendre la valeur ajoutée que pourraient leur procurer une gestion durable des terres et l’intérêt d’investir dans ce domaine. Le coût de leur inaction est heureusement compensé par les efforts investis dans la réduction de leur impact et de leur dépendance. D’après la Convention des Nations unies sur la lutte contre la désertification, on estime que chaque dollar dépensé pour restaurer les terres dégradées rapporte entre 7 et 30 USD de bénéfices économiques.

Il est donc grand temps pour les entreprises de se pencher sur les opportunités à long terme offertes par une gestion des terres durable.

Solutions

• Comprendre puis évaluer l’impact et la dépendance,non seulement vis-à-vis des sols mais aussi de l’eau, de la biodiversité et des services écosystémiques, afin d’identifier quels produits de base présentent les risques environnementaux les plus élevés (Les résultats pourraient être surprenants). De nombreuses entreprises ne comprennent toujours pas le lien qui existe entre eau et services écosystémiques ; elles connaissent l’utilisation qu’elles font des sols, mais ignorent quel est l’impact de ces activités sur le cycle de l’eau ou la biodiversité. Le Science Based Targets Network (SBTN) a publié de nouvelles orientations afin d’aider les entreprises à identifier leurs principales dépendances ainsi que l’impact de leurs activités sur la nature, puis à cartographier et à hiérarchiser les différents risques et opportunités.
• Définir une stratégie environnementale intégrée ainsi que des objectifs scientifiques portant sur le climat (dont les émissions FLAG), la biodiversité, l’eau douce et l’utilisation des sols tout en évitant les compromis.  Ces défis étant interconnectés, ils ne sauraient être abordés en vase clos : ce qui affecte l’un est susceptible d’affecter l’autre. Ensemble, les entreprises peuvent prendre des décisions mues par l’efficacité et la nécessité (plutôt que par l’agréable) afin d’accélérer les avancées vers les objectifs qu’elles se sont fixés et d’atténuer les principaux risques.
• Nouer des partenariats avec les différents acteurs de la chaîne de valeur afin de promouvoir des pratiques de gestion des terres plus durables à même d’éviter, de réduire voire d’inverser la dégradation des sols. Les entreprises doivent en outre éliminer les incitations responsables de leur dégradation et collaborer avec les collectivités autochtones et locales en vue d’initier des projets de transition dans l’utilisation des sols et de préserver les droits fonciers.
• Plaider en faveur de l’action en appuyant les efforts politiques et les réglementations qui favorisent des pratiques commerciales plus durables et en exigeant des entreprises qu’elles intègrent l’environnement dans leur processus décisionnel.

L’utilisation non durable des terres menace l’avenir de notre planète, de nos populations et de notre économie. Les entreprises ont à la fois la responsabilité et tout intérêt à limiter la dégradation des sols et à opérer une transition réussie sur le plan de leur utilisation. 

In brief:

• A strong sustainability culture is a prerequisite for bringing about sustainable business transformation and operating within planetary boundaries.
• But if a company’s organizational culture is change-averse at its core, like so many are, its sustainability efforts are unlikely to be successful or do more than deliver minor improvements. 
• Resilience in the face of the environmental crisis means accepting change. If sustainability is to become a cornerstone of business, companies must embed an openness to change into their organizational cultures and business strategies. 
• When seeking to change organizational culture, leaders must first analyze and define the existing culture, and identify the key elements driving the failure of change initiatives.
• The C-suite must demonstrate that sustainability is a priority on par with financial success, operational efficiency, health and safety, etc. by cascading objectives throughout the organizations, providing training and upskilling, embedding sustainability into the decision-making process, and ensuring everyone in the organization understands how they can contribute to the organization’s sustainability agenda.

This is the first in a two-part series exploring the role of organizational culture in determining a company’s success or failure in delivering on its sustainability ambitions.

As we stare down the barrel of an increasingly tight deadline to halve emissions by 2030, companies are picking up the pace to limit global warming to 1.5˚C. But many are quickly discovering that sustainability strategies and science-driven goals — even the most ambitious — aren’t enough on their own to bring about meaningful change.

Under-investment, siloed thinking, incrementalism, excessive caution and antiquated business practices and financial expectations — symptoms of change-averse cultures — are holding companies back. They’re symptoms of change-averse corporate cultures — and proof that when it comes to sustainable transformation, organizational culture matters — a lot. Company culture shapes behavior, informs processes and affects employee engagement.

If your organizational culture is at odds with what you’re trying to achieve, it’ll be impossible to deliver the level of change needed to future fit your business and operate within planetary boundaries.

A crash course on company culture

Culture is such a strong force that it can make even the savviest leaders feel powerless. Many ignore it altogether or accept it as something beyond their control and work around it. Its negative attributes are notoriously challenging to shift, and its positive attributes are frighteningly delicate. But what is it?

Organizational culture establishes and reinforces expectations about what’s valued in a company, and how things should be done. It describes the beliefs, values, expectations and behavioral norms that dictate what’s appreciated and how things should be done.

It was famously compared to an iceberg by Edward T. Hall in his book Beyond Culture, consisting of the seen and unseen. With a quick search, you’ll undoubtedly find hundreds of riffs on his concept. In essence, there’s what’s immediately observable (the surface culture), and there’s what’s experienced from within (the deep culture).

Unsurprisingly, the surface culture is the easiest to change. In most cases, you can just do it and move on. Changing deep culture is another story. It can be a long, arduous process. 

Consider a reorg where someone who’s a known expert on a particular process moves to an entirely different role. How long will this individual field questions in their former remit? Likely much longer than the allotted time of transition. Cultures have long memories and are change averse by nature; it’s only a question of degree.

It isn’t easy, but changing your culture for the better is possible — and it’s non-negotiable to deliver on sustainability ambitions.

What is a culture of sustainability, and what does it look like?

An organization’s sustainability culture is its peoples’ assumptions about the company’s goals, values, beliefs and expectations with regards to sustainability. Whether you realize it or not, your company already has one. How it manifests itself will depend on a variety of factors, from the attitudes of leadership to the presence (or lack thereof) of accountability mechanisms and how employees understand their roles in delivering driving transformation.

In a strong culture of sustainability, there is a collective belief that sustainability is an imperative and employees behave in ways that support it. 

• The company has a clear sustainability vision that permeates throughout the organization, and inspires and guides action, as well as goals, strategies and values that bring that vision to fruition.
• The existence of a clear vision, strategy and goals communicates to employees,  regardless of their role in the business, that sustainability is a priority on par with financial success, operational efficiency, health and safety, etc. — not an optional extra. That means it’s neither the first thing on the chopping block when times get tough nor is it the first thing to fall off the agenda to accommodate other objectives.
• As a top priority, sustainability is easily embedded in the decision-making process at every level, influencing everything from business strategy to KPIs and performance goals across the organization. 
• People across the organization are fully engaged and understand how they can contribute meaningfully to advancing the organization’s sustainability agenda.
• Sustainability is a key component of onboarding and learning and development.

In a weak culture of sustainability, it’s seen as unimportant or nonessential. 

• Senior managers might deny the existence of climate change.
• There’s no sustainability vision or strategy in place. 
• The sustainability team could be isolated, underfunded and generally misunderstood.
• There may be a lack of responsibility and capacity across teams to address sustainability issues.
• Employees don’t understand why sustainability matters to the business — and might not even know if there is a sustainability strategy in place.

Strong sustainability cultures create the conditions for transformation. Weak cultures of sustainability, on the other hand, keep businesses stuck in a state of status quo paralysis.

But what if the larger culture, in its most basic state, isn’t conducive to becoming a strong sustainability culture? If organizational cultures are slow to change, but the need for change is immediate, what then? 

It can be done, but will require deep introspection and comprehensive, disruptive action.

Transformation starts with transformative culture

“Culture eats strategy for breakfast,” the renowned management consultant Peter Drucker once declared. He had a point. When it comes to creating meaningful, lasting and necessary change, people are the determining factor of success.

Many organizations are resistant to change unless it seems unavoidable, which is why so many sustainability initiatives — even when they’re backed by an ambitious, science-backed strategy, the latest tools and a clear action plan — flounder or fail to deliver more than minor improvements. In business, reliability, process and routines are prized. Some level of change is accepted (to comply with new environmental regulations or avoid climate litigation, for example), but bold, transformational changes are highly controversial and often met with skepticism.

Approaching sustainability from a compliance-only perspective is less than ideal. The truth of the matter is that companies simply cannot do things the way they’ve always done in a changing — and increasingly unpredictable — environment; a static business approach simply won’t work in a dynamic system, in which change is the only certainty.

So, if sustainability is to become an intrinsic, permanent part of business, companies must first embed an openness to change into their organizational cultures and their business strategies. What’s more, they need to build up their internal capacity for change, for example through employee training.

If you set a priority, but don’t build an ecosystem across business functions to support that priority, it’s unlikely to succeed. For example, if you have a competitive culture where individual contribution is the key marker of success, don’t expect something that requires collaboration to succeed. Likewise, if financial objectives alone trigger rewards in performance management, non-financial objectives might not be taken seriously or might be seen merely as “nice to haves.”

Soul searching as a prerequisite for change management

Having an ideal is all well and good, but when seeking to change a culture, the existing culture must first be analyzed and defined honestly. Maybe your organization has cultural attributes that create a good head start. Or maybe your organization needs to break some long-held habits or beliefs? 

One issue that consistently trips leaders up is that the perception of their culture, and their actual culture, are often at odds. 

In some cases, leaders are putting too much faith in their own PR. More often though, leaders are too far removed to even have an inkling of how the sausage really gets made. These drivers manifest themselves in companies of all sizes. 

Leaders need to take particular care to keep sight of the fact that their perception and beliefs are fallible. It’s not easy. Though deploying a consultant to perform a cultural audit can get around this, it can also be gained by careful deliberation of an internal initiative that was previously tried and ultimately failed. The drivers of failure will often point to the reality of the culture. 

Take return to office policies. The pandemic drove remote work out of pure necessity, yet many companies are struggling to get their employees to reconvene or have given up altogether. Others are trying for hybrid models. Though the CEO may have fond memories of the strong in-office culture, the employees who were around prior to COVID-19 might see it differently.  Perhaps they remember constant interruptions, or an open office designed for collaboration filled mostly with people working in silence or the exact opposite, people on the phone with colleagues in other offices. 

These are all emblematic of the real company culture. So where did the CEO get things wrong? Was it wishful thinking? Was it a misinterpretation of the last time they walked the floors? Or was it really things like after-work events or other gatherings? It could be any of these things. The important point is that it simply isn’t so. 

Good leaders know the higher they climb, the harder day-to-day realities of their organizations are to come by and they plan accordingly.

It starts at the top but can’t be top-down

As a leader, when push comes to shove, is driving this outcome essential? If your answer is qualified in any way, some soul-searching as to why you lack conviction is in order. 

Recognize that you are only human and fear can be a powerful barrier to committing to change. Remember that if it’s not truly important to you, it’s not going to be important to anyone else in your organization. 

This is particularly true in areas of environmental sustainability. The root barrier to achieving more sustainable business practices is that companies are built to make money and that’s literally the bottom line. Executive compensation, if not performance reward programs enterprise-wide, is structured accordingly. 

Even if your executive compensation isn’t influenced by non-financial objectives, you have to approach it as if failure is not an option (frankly, it really isn’t) and broadcast that belief widely. 

There can be no doubt at any level of the organization that it truly matters to the CEO, or the rest of the C-suite for that matter. Passion can not only be intoxicating, it can be contagious. This has been central to building the cultures of most successful tech startups for the past 50 years.  

Whether that’s the hardest part is a matter of debate, but there’s far more to cultural change than the leader’s intent. Everyone in the organization needs to be in on the action. 

The most logical place to start is to cascade the objectives. From there it’s critical that there’s a collective understanding of the objective and why it matters. Create a model where employees of all levels and functions can contribute. 

When sustainability pervades all corners of the organization, people will know you mean business. 

Democratize the change

Just like any other initiative from DEI to professional standards, developing and mandating proper training on environmental sustainability topics is critical. People cannot be expected to exhibit new behaviors if they don’t understand the context or desired outcomes. 

Employees need to understand what sustainability is and how it might manifest in their particular role. With the training, each employee can contribute by identifying what’s in their power, and the factors that might stand in the way. 

Consider the fact that your organization is hard-wired to maintain the status quo at all costs. Once people find what works in their function, they are loath to revisit those practices without outside disruption. Also remember that people have very fixed notions of what it means to be successful in their roles. A procurement manager who has spent the entirety of their tenure in the organization looking for ways to save money is going to find sustainable sourcing challenging. Middle management needs to be empowered for maneuverability. 

Likewise, management needs to be realistic. If the procurement budget doesn’t flex to allow for some higher costs from sustainable sourcing, it’s just an idea that can’t be executed to its fullest. Hear such challenges not as obstinance, but as business challenges to solve. 

All levels of the organization need a mechanism for their concerns to be heard and addressed. Though the behavior might be cultural, the conditioning behind the behavior is systemic. All factors: financial, knowledge, reassurance, systems, policies, procedures all need to come together to support change. 

Lastly, employees need to feel good about driving that change. That means understanding the baseline both at an enterprise and where possible, a functional level. After that, they need to be fed a steady diet of reporting and public recognition of what went well. 

Just as culture isn’t composed of any one thing, the steps to shifting it to one that embraces change (rather than being where it goes to die) are equally multifaceted.

En bref :

• De plus en plus d’entreprises recrutent en ce moment un Directeur DD pour diriger leur démarche environnementale.
• Créer un poste de direction dans le domaine du développement durable devient de plus en plus important lorsque l’on souhaite répondre aux exigences complexes d’une « double matérialité » : les entreprises doivent gérer leurs impacts ESG tout en étant confrontées aux répercussions environnementales et sociétales sur leur organisation.
• Un Directeur DD identifie les opportunités et gère les risques, contribuant ainsi au succès global de l’entreprise.

En 2004, Linda Fisher est devenue la toute première Directrice DD chez DuPont, du moins la première dans une entreprise américaine cotée en bourse. Depuis, engager des cadres supérieurs seniors pour répondre aux critères ESG (environnementaux, sociaux et de gouvernance) est une pratique qui s’est beaucoup développée.

Aujourd’hui, la demande en responsables des ESG est « loin d’être satisfaite et représente un besoin constant ». D’après le Harvard Law School Forum on Corporate Governance, un peu plus d’un tiers des directeurs du développement durable désignés récemment sont les premiers à occuper cette fonction dans leur entreprise. Ils illustrent à merveille l’émergence de ce type de poste ainsi que l’accélération de cette pratique au cours des deux dernières années.

L’évolution de la stratégie de transformation durable en entreprise

A priori, 100 % des directeurs d’entreprise anticipent le recrutement d’un CSO dans les douze mois pour gagner en expertise en matière d’ESG.

Or, les investisseurs étant de plus en plus intéressés par les critères ESG, les entreprises doivent se pencher sur leur propre exploitation, mais également sur leur impact tout au long de la chaîne de valeur, y compris chez les fournisseurs et la clientèle. Les initiatives en développement durable étant de plus en plus nombreuses, le poste qui couvre les critères ESG gagne en responsabilités et convient davantage à un cadre dirigeant, et ce, à juste titre. 

Pendant des années, les ESG n’intéressaient que le service des relations avec les investisseurs. D’après les données de la Saïd Business School de l’Université d’Oxford, en 2018, seulement 18 % des entreprises interrogées citaient les ESG comme l’un des « trois risques les plus urgents » pour le commerce mondial. En 2021, ce nombre a grimpé à 46 %. Ce sondage indique qu’ « aujourd’hui, les engagements ESG contribuent à définir l’identité perçue de l’entreprise. Ils influent sur les interactions entre les différentes parties prenantes et les entreprises avec qui elles font des affaires. 

Cependant, sans une fiche de poste claire ou une standardisation de cette fonction, l’autorité du CSO et sa responsabilité varient grandement entre les entreprises. Cela peut se comprendre dans le sens où chaque entreprise n’en est pas au même stade en matière de développement durable et où les priorités varient selon le type d’activité. Certaines n’en sont qu’au début : elles fixent des objectifs et amorcent les changements clés dans leur équipement pour aller au-delà de la conformité, jusqu’à l’efficacité des ressources et de l’énergie. D’autres ont déjà défini des objectifs basés sur la science et sont en train d’innover pour atteindre le zéro net dans les années à venir.

Votre entreprise a-t-elle besoin d’un Directeur du Développement Durable ?

Pour répondre à cette question, vous devez savoir où votre entreprise se situe sur le plan ESG. Si vous venez tout juste de vous y mettre, alors il y a de grandes chances que vous visiez d’abord la conformité, c’est-à-dire le respect des lois actuelles sur les ESG. Dans ce cas précis, il vous faudra un bon manager, mais pas forcément un cadre dirigeant.

Toutefois, de moins en moins d’entreprises font partie de cette catégorie. Comme les initiatives ESG se complexifient et touchent de plus en plus de services dans l’entreprise, désigner un Directeur DD se révèle une excellente idée. Les entreprises sont de plus en plus contraintes, à la fois par les consommateurs et les législateurs, de créer des programmes de durabilité globaux afin de réduire leurs impacts environnementaux. Le tout en prenant en compte les ramifications sociales de leurs activités d’atténuation. Coordonner tous ces aspects pour préserver le « permis social d’exploitation » de votre entreprise requiert de la stratégie. 

Un Directeur DD vous aidera à transformer votre calendrier de programmes et d’initiatives ESG (établir des rapports, mesurer et communiquer aux parties prenantes restera important) tout en ancrant les pratiques environnementales au cœur du fonctionnement de l’entreprise. Ce qui distingue un Directeur du Développement Durable d’un manager ESG placé plus bas dans la hiérarchie, c’est le fait que le Directeur DD contribue activement au développement de votre entreprise. Il trouve des opportunités d’innovation et réduit les nombreux risques liés aux ESG ou autres.

Un Directeur DD permet de faire concorder le modèle commercial de l’entreprise avec sa stratégie de durabilité. C’est lui aussi qui ancre cette stratégie dans la culture de l’entreprise et sa mission globale. Ainsi, il fait avancer l’innovation et implique aussi les partenaires et les fournisseurs. Ainsi, il fait avancer l’innovation et implique aussi les partenaires et les fournisseurs. Cela requiert de la collaboration, de l’organisation et des connaissances en management. Par ailleurs, la personne à ce poste doit afficher des compétences en communication exceptionnelles afin dêtre ne mesure de persuader, d’encourager et d’influencer toutes sortes de parties prenantes internes et externes, lesquelles ont parfois des perspectives et objectifs différents, voire concurrents. Après tout, le chemin à parcourir avant que l’environnement ne soit pris en considération dans chaque fonction et processus et par chaque partie prenante est encore long.

Respecter l’environnement devient de plus en plus complexe

Il faut reconnaître que naviguer dans les eaux tumultueuses du développement durable devient de plus en plus complexe et lance bon nombre de défis. Un Directeur DD peut calmer la tempête, détecter des icebergs potentiels qui se rapprochent et trouver des chemins plus faciles et plus rapides pour arriver à destination. George Serafeim, professeur associé à la Harvard Business School, définit ainsi le rôle du CSO : « C’est un agent du changement…qui anticipe l’évolution du futur, des attentes sociales, des lois et de l’environnement des entreprises. Le Directeur DD est un ambassadeur qui incarne une vision : la personne qui décide ce qui doit changer dans les interactions de l’entreprise avec les communautés et le vaste contexte sociétal dans lequel elle évolue. »

La demande croissante en management de la transformation durabilité a deux origines : d’une part, l’évolution des priorités liées à la gestion de l’impact des entreprises sur l’environnement et la société et, d’autre part, l’impact environnemental et sociétal sur les entreprises – avec les risques et les opportunités qui en découlent. Ce concept de « double matérialité » vient d’une proposition formelle de la Commission européenne dans sa directive européenne sur le reporting extra-financier datant de 2019. Elle encourageait les entreprises à évaluer l’aspect matériel selon deux points de vue : l’impact environnemental et sociétal des activités de l’entreprise sur de nombreuses parties prenantes et, à l’inverse, ce qui pourrait avoir des répercussions sur la valeur de l’entreprise. Le but ultime étant de déceler les liens entre les deux.

D’ailleurs, c’est aussi ce que soutient la prochaine directive européenne sur la publication d’informations en matière de durabilité par les entreprises (Corporate Sustainability Reporting Directive, CSRD). Elle demande à ce que les entreprises communiquent simultanément sur les questions de durabilité ayant des répercussions financières à la fois sur la valeur de l’entreprise ainsi que sur le marché, l’environnement et la société.

Quant à bon nombre des autres opportunités et risques commerciaux qui relèvent des fonctions d’un Directeur DD, elles correspondent aux exigences exposées par le Groupe de travail sur la publication d’informations financières relatives au climat (Task Force on Climate-related Financial Disclosures). Par exemple, passer à une économie bas carbone présente des risques sur le plan des réglementations, des lois, du marché, de la réputation et de la technologie. Il faudra les comprendre, les évaluer et agir en conséquence tout en protégeant les intérêts commerciaux et la part de marché. 

La création d’une économie planétaire requiert des produits et des services innovants, de la diversification ainsi qu’une gestion efficace de l’énergie et des ressources. Cela implique de s’adapter de manière flexible aux marchés en perpétuelle évolution et de trouver des moyens de continuer à satisfaire la clientèle toujours plus exigeante sans dépasser les limites de la planète. Tous ces enjeux demandent l’attention d’un cadre dirigeant.

Pour aller plus loin : le CSTO

Aujourd’hui, de plus en plus d’entreprises leaders dans le monde ont un Directeur DD. La plupart publient un rapport de durabilité en utilisant des indicateurs conformes à différentes normes. Beaucoup d’entreprises ont désormais défini des objectifs de réduction de gaz à effet de serre basés sur des données scientifiques.

 Mais très peu ont entamé un processus de transformation commerciale en phase avec les limites de la planète. Voici des exemples de mesures d’intégration et de changement du comportement à grande échelle destinées à faire avancer les pratiques environnementales :

•   intégrer les données liées à l’empreinte carbone aux produits et aux services pour aider à la prise de décision ;
•   impliquer les consommateurs en étant le plus transparent possible afin d’encourager un changement de comportement positif ;
•   fixer des objectifs pour les fournisseurs, et leur donner les outils et la formation nécessaires pour améliorer leur performance environnementale ;
•   innover pour l’avenir en soutenant activement des start-up et en encourageant les investissements qui garantissent un rendement futur préservant l’environnement ;
•   mettre en place de nouveaux modèles commerciaux circulaires (p. ex. la location, la revente et le recyclage) puis les appliquer à grande échelle.

En réalité, le Directeur DD – de l’anglais Chief Sustainability Officer (CSO) – devrait sans doute s’appeler Chief Sustainability Transformation Officer (CTSO), car, car sa mission principale est de transformer l’entreprise. Pour cela, il doit incarner trois rôles s’il veut contribuer au succès global futur de l’entreprise.

1. Un visionnaire  : une personne identifie les possibilités et fixe des objectifs ambitieux
2. Un responsable : une personne qui comprend, évalue et mesure les actions requises pour déclencher des changements positifs
3. Un agent de terrain : une personne qui instaure concrètement la transformation

Globalement, il doit gérer efficacement les impacts ESG sur l’entreprise, mais également les impacts de l’entreprise sur l’environnement et la société, autant du côté des fournisseurs que des consommateurs. Imaginez un Directeur DD avec un Rubik’s Cube entre les mains. Un cube traditionnel en 2D représenterait les tâches d’un simple manager du développement durable qui établit des comptes-rendus et réduit les impacts environnementaux de l’entreprise au fil du temps ; en revanche, avec la version 3D, il s’agit de gérer bien plus de combinaisons pour réussir – c’est précisément le travail d’un Directeur DD.

Apprendre de ses erreurs

Vous vous souvenez de la première fois où vous avez essayé de résoudre un Rubik’s Cube (avant que des tutos YouTube ne vous montrent la solution) ? Vous avez testé, fait fausse route, puis vous avez appris de vos erreurs. Les entreprises doivent adopter la méthode « essai-erreur » afin de trouver les solutions les plus efficaces. Et c’est au CSO et à ses équipes d’identifier et de quantifier les réussites. Ensuite, ils intègrent les solutions aux modèles commerciaux qui amélioreront et transformeront les produits, les processus et les opérations.

Si nous voulons dépasser la conformité pour viser une transformation commerciale innovante, le Directeur DD doit servir d’intermédiaire entre la direction exécutive et les parties prenantes. C’est non seulement un communicant hors pair, mais également un leader qui doit collaborer étroitement avec le CEO. Après tout, le Directeur DD a une vision d’ensemble fiable et complète des risques systémiques les plus urgents et des opportunités pour toute entreprise.

Votre entreprise repose-t-elle largement sur les forêts, les terres et l’agriculture (FLAG, de l’anglais Forests, Land and Agriculture) ?  L’initiative Science Based Targets (iSBT) a publié un nouveau guide pour faciliter la mise en place d’objectifs fondés sur la science (SBT, de l’anglais Science-Based Targets) dans le secteur de l’agroalimentaire, de la mode et tous les secteurs qui requièrent une exploitation intensive des sols. Près d’un quart des émissions mondiales de gaz à effet de serre (GES) proviennent du secteur FLAG. Le guide FLAG de l’iSBT vise donc à proposer aux entreprises une méthode standard pour définir leurs objectifs et ainsi accélérer la décarbonation de l’économie mondiale.

En résumé ? Si votre entreprise a un impact important sur les forêts, les terres et l’agriculture, elle est tenue de fixer un objectif SBT pour ce secteur. Quantis a participé à l’élaboration du nouveau guide FLAG de l’iSBT ainsi qu’à la mise au point de sa méthodologie. Nous avons rassemblé toutes les informations utiles sur le nouveau cadre pour la définition d’objectifs climatiques et l’outil qui l’accompagne.

Les enjeux du nouveau guide FLAG de l’iSBT

• Réduire de moitié les émissions de GES d’ici 2050: Les émissions liées aux FLAG comptent déjà pour près de 25 % du total mondial. Or, la production agricole est appelée à augmenter de 50 % pour répondre aux besoins de la population croissante. Pour respecter l’objectif de 1,5 °C, les émissions liées aux FLAG doivent être divisées par deux d’ici 2050 (World Resources Institute, 2019).
• Montrer l’exemple pour s’en tenir à 1,5 °C: Si le secteur FLAG est à l’origine d’une part importante des émissions, il recèle également un certain nombre de possibilités pour les réduire et les éliminer. Le secteur des terres pourrait contribuer, de manière réaliste et durable, à environ 30 % de l’atténuation mondiale nécessaire pour respecter l’objectif de 1,5 °C d’ici 2050.
• Répondre à un cruel manque de données: De nombreuses entreprises dont les activités exploitent les sols de manière intensive se sont déjà fixé des objectifs SBT. Toutefois, ces objectifs ne précisent pas les efforts spécifiques qui doivent être déployés par ce secteur pour s’aligner sur la limite de 1,5 °C. Ceci est dû en grande partie à un manque de normes, de directives et de méthodes : précisément ce à quoi le guide FLAG de l’iSBT cherche à remédier.
• Intervenir là où ça compte: Les approches sectorielles, comme le guide FLAG de l’iSBT, permettent aux entreprises de définir des objectifs adaptés à leurs domaines d’impact et à leurs activités commerciales spécifiques. Elles peuvent ainsi déployer des stratégies climatiques sur mesure et plus susceptibles de porter leurs fruits.

Tout ce qu’il y a à savoir sur le guide FLAG de l’iSBT

• Les objectifs SBT en matière de FLAG sont des objectifs fondés sur la science qui s’appliquent aux émissions d’une entreprise provenant de son exploitation forestière, terrestre et agricole. Cela comprend les émissions de CO2 résultant du changement d’affectation des sols (perte de la biomasse et du carbone des sols en raison de la déforestation et la dégradation des forêts, de la transformation des zones humides côtières et des feux de tourbières) et les émissions produites par la gestion des terres (protoxyde d’azote et méthane provenant de la fermentation entérique, de la combustion de biomasse, de la gestion des nutriments, de l’utilisation d’engrais et de la gestion du fumier, ainsi que les émissions de CO2 dues à la fabrication de machines et d’engrais).
• Les objectifs SBT en matière de FLAG d’une entreprise couvrent à la fois la réduction et l’élimination des émissions. Il s’agit d’une différence essentielle par rapport aux objectifs SBT qui ne tiennent pas compte du secteur FLAG, car cela signifie que l’élimination des émissions peut, dans une certaine mesure, être utilisée comme un mécanisme de réduction en vue d’atteindre ses objectifs. La réduction des émissions liées aux FLAG, cependant, ne peut pas être utilisée pour atteindre des objectifs de réduction qui ne concernent pas ce secteur (par exemple, le fait de réduire les émissions générées par les activités agricoles ne peut pas être utilisé pour atteindre les objectifs des infrastructures qui ne concernent pas le secteur FLAG) et il en va de même pour les objectifs d’élimination des émissions.
• Le guide FLAG de l’iSBT propose à la fois une approche à l’échelle du secteur pour les entreprises dont les émissions sont dues à différentes activités liées au FLAG, ainsi que 11 approches spécifiques aux produits suivants : bœuf, volaille, porc, produits laitiers, maïs, blé, riz, soja, huile de palme, cuir, bois et fibres de bois. Les entreprises sont libres de combiner plusieurs approches spécifiques à des produits et l’approche sectorielle dans le cadre d’une stratégie globale de définition de leurs objectifs en matière de FLAG.
• Les objectifs en matière de FLAG concernent les émissions « jusqu’à la ferme ». Autrement dit, toutes les émissions générées une fois que les produits ont quitté l’exploitation agricole (par exemple, la transformation des matières premières) ne relèvent pas du secteur FLAG et doivent être traitées comme des émissions à part. Les entreprises devront veiller à faire figurer cette distinction dans leur empreinte.
• Les entreprises dotées d’objectifs en matière de FLAG doivent s’engager publiquement à ne plus contribuer à la déforestation dans tous les domaines d’émissions d’ici 2025 au plus tard. Cet engagement doit être publié sur le site web de l’iSBT dans la langue qu’elle utilise et il est recommandé de se conformer aux directives de l’initiative de l’Accountability Framework (AFI).
• L’absorption du carbone biogénique peut être incluse dans le calcul pour atteindre les objectifs en matière de FLAG. Cela comprend notamment l’agroforesterie, la séquestration du carbone dans le sol ou encore la restauration des forêts sur les terres exploitées. Le guide sur le secteur terrestre et les absorptions rédigé par le Protocole sur les gaz à effet de serre, qui sera publié début 2023, expliquera comment prendre en compte ce type d’absorption. En attendant, les entreprises doivent continuer à fixer leurs objectifs afin d’accélérer la mise en œuvre de mesures en faveur du climat.
• Les entreprises générant des émissions importantes liées aux FLAG sont tenues de fixer un objectif SBT pour ce secteur. Les entreprises de l’industrie agroalimentaire ou celles dont les émissions liées aux FLAG dépassent 20 % dans les champs d’application 1, 2 et 3 sont particulièrement concernées.

L’impact des objectifs SBT en matière de FLAG sur votre entreprise

Nouveau calendrier pour fixer les objectifs

Les échéances varient en fonction de l’étape à laquelle se trouve l’entreprise dans ses démarches pour définir des objectifs SBT.

• Si votre entreprise a fixé ses objectifs avant janvier 2020, ils devront être mis à jour avant la fin de l’année 2023.
• Si vos objectifs SBT ont été fixés ou seront fixés après janvier 2020 et avant avril 2023, alors vous devrez les mettre à jour avant fin 2024.
• À partir d’avril 2023, toute société qui entreprend de définir des objectifs SBT doit se conformer aux directives concernant le secteur FLAG.

Comment utiliser le guide FLAG

• Commencez par vous demander si le nouveau guide FLAG de l’iSBT est applicable à votre entreprise et si vous devez mettre à jour vos objectifs (s’ils sont déjà fixés).
• Si votre entreprise doit mettre à jour ses objectifs ou en fixer de nouveaux, vous devez déterminer ce que cela implique pour votre évaluation de référence, qui doit désormais recenser les émissions liées au FLAG, et fixer différents objectifs à l’aide de l’outil de définition des objectifs SBT en matière de FLAG, développé avec le soutien de Quantis.
• Dans le cas où les nouvelles directives concernant le secteur FLAG entraîneraient des retards dans la présentation de vos objectifs, veillez à en informer vos investisseurs.

Il est essentiel d’agir dès aujourd’hui pour protéger le climat. Les entreprises ne doivent donc pas suspendre leurs plans de réduction déjà en place en attendant que leurs objectifs en matière de FLAG soient publiquement validés par l’iSBT. Quantis se met à la disposition de ses clients pour les guider à chaque étape du processus, que ce soit pour évaluer les émissions liées aux FLAG, pour définir des approches spécifiques au secteur et à certains produits, ou pour co-créer des stratégies transformatrices afin d’accélérer les mesures visant à respecter l’objectif de 1,5 °C.